鋼鐵雄心

鼎泰豐來說，「人事成本高」到底算不算劣勢？ 這個問題源自 《再基本也不過的行銷課》 ；在當時組內的SWOT練習環節，我們組（分析鼎泰豐）很直覺地在劣勢的地方填上了「人事成本高」。當時Alex老師說了一句「人事成本高算是劣勢嗎？」，當下全組愣在那邊不知道怎麼回答，雖然最後我們在這個項目依然拿了滿分；但「人事成本高」真的算是鼎泰豐的劣勢嗎？我一直想不透。 我曾經在一家知名日系營造服務，原先在日商大舉來台投資的時期（包含了舉凡化工、電子、機械等等各種製造業），是我們的黃金年代。隨著時間的推移，台灣已然不再是製造代工業的最佳選擇，各家廠商紛紛轉往中國、越南、印尼等地發展；漸漸地，我們不得不和也剛結束科技廠建廠高峰蜜月期的眾多台灣廠商展開短兵相接。想當然，由於日系營造的待遇和福利都算優厚，而且維持著「終身雇用制」的傳統；於是許多人很自然地會把「拿不到案子」和「人事成本壓不下來」互相連結。 但事實上？我用極度誇張的算法來算好了，假設一個20億台幣、工期一年的案子，台系營造的人事成本是1000萬，而我們的人事成本是三倍好了，那也就是3000萬。對客戶來說，他在乎的真的是這2000萬，1%的差距嗎？沒有錯，客戶自然會想盡辦法來壓低採購成本，這是談判的議題在這裡先不討論。但不要忘記，只要整個工程專案出了一點錯，讓客戶的產線慢個一週上線，或者上線之後需要停機來進行結構修繕；那造成的損失很可能就遠超過這個金額了。 回到鼎泰豐，當你的服務和餐點能夠做到國外觀光客都願意專程跑來排隊就為了吃小籠包，一天翻桌率高達15-18次時，所付出給員工的所謂「高薪」（新聞報導佔56%營收）真的是劣勢嗎？反過來說，當你把員工薪水都砍成22K，當服務和餐點出包搞到沒有人願意來用餐；就算賣價降成半價，這樣做的好處又在哪裡？ 　　價格應該是由定位決定的。價格是給消費者的認知，只要產品匹配，對手又無相應的品項，高價是策略使然。 －《那些年一直錯用的SWOT分析》 那麼，鼎泰豐的劣勢是什麼呢？以國內市場來看，個人首先會認為「難以快速展店」是鼎泰豐的劣勢；直覺來看鼎泰豐所要求的人力資源素質（反映在招募時間）以及訓練時間肯定會比較高。 另一個問題則是市場容易飽和，應該很少會有人天天吃小籠包當正餐吧？相比之下，大戶屋能夠被選擇的頻率就高得多了。而鼎泰豐也很聰明，很早就積極...

人們總是說：「你要記得，以後不要變成你討厭的那種主管」。 我討厭耳提面命，我討厭被干涉作法，我討厭很多死板規矩。 我記住了；當我有機會帶人，我盡量不講標準答案，我放手讓組員自由發揮，我覺得不必規定太多。 而我所得到的回報，是一團混亂和失控的秩序。 主管的第一件任務：當壞人 有時候你會覺得討厭，是因為你不夠成熟。 為什麼要耳提面命？為什麼要干涉作法？為什麼要設那麼多規矩。 因為人性就是那麼難以掌控。 作為主管，要承擔更多對於公司經營上的責任；很多時候不得不做出令人討厭的決策，但那就是主管的工作。如果害怕被人討厭的話，那還是不要踏上這條路吧！ 我記得大學接任球隊隊長的時候，雖然對於帶練習這件事還算有點心得；但對於拒絕基本練習而只想模擬比賽的學長卻是毫無辦法，就算有學弟跟我抱怨「為什麼那些學長都不用練球？」；我也只能苦笑地回答「你們會變強，他們不會」。 糊里糊塗地，那年球隊的成績還算不錯；現在想起來還真是對自己的領導無方感到汗顏。 《這是你的船》這本管理好書的作者，班福特艦艦長Abrashoff已經非常開明的主管了，但他在自己的書裡這麼寫道： 　　海軍一方面期望這些水兵可以冒著生命危險衝鋒陷陣，另一方面卻又視他們為未成年人般加以管束... 　　那位艦隊司令為了縮減水兵上岸休假的時數，決定凡未滿二十一歲的水兵在外國港口停泊時，午夜12點前一定要回到軍艦上，除非他（她）通過ESWS的測驗。如果這項政策的目的是鼓勵年輕水兵取得ESWS資格的話，這將是一項讓人尊敬的政策；反之，若這僅是限制上岸的政策措辭，將讓人感到那只是一個剝奪他人權利的藉口而已。 　　在這種情況下，假如我公然反對艦隊司令的命令，很可能會遭受處分。而更重要的是，我的行為會可能帶給部屬一種錯誤的訊息---如果我對上司的政策不贊同，就可以公然選擇忽視之。 －《這是你的船》 這段文章雖然寫在書中｢超脫成規｣這個章節，只看標題的人也許會覺得，如果工作表現的好，規定就可以無視沒關係。然而作者Abrashoff的第一個觀念卻是：如果我公然抗命，那我麼部屬也會有樣學樣---無視我的命令，這會造成多嚴重的後果不言而喻。 主管的第二件任務：因人設事 這一點我花了很長一段時間才明白，原來同樣一套方法不是每個人都通用的；當主管要能夠隨時因應狀況而變化。 ...