鋼鐵雄心

  　　永遠都沒有最好的戰略，而只有更好的戰略，關鍵就在於自己能不能問出正確的問題。 --- 《「我該怎麼想，會談出更好的結果？」》 你的風格是超高合作！聽起來很不錯嘛？是啊，合作有什麼不好呢？ 快三年前，身上穿著難得登場的正裝，雖然是帶著笑容踏入教室和同學揮手，心理卻是充滿著猶豫，不知道等一下會發生什麼事情。幾個活動演練下來，完全可以感受到自己已經完全無法跟上，不知道我從何處來，又該往何處去；雖然知道那些都是實際存在於現實世界中，活生生的案例，卻總覺得離我好遙遠好遙遠。 第二天的下午，正好是僅存幾屆思維班還會進行「談判風格測驗」的環節，心裡深知每一班這麼多同學，光是每一班課後的心得、加上不斷推陳出新的課程和後面同學的作業，更別說老師自己還有部落格要兼顧；要讓老師課後再寫全班風格的分析，恐怕真的是強人所難了。於是，當聽到「有沒有人要自願給我分析？」的瞬間，我沒有遲疑任何一秒，把自己的測驗卷交到了老師手上。 「你這個就是：有很多談出好deal的理想，卻因為做不到而最後不得不妥協。」 「什麼！」我心裡一驚，卻不由得冷汗直流，因為這個分析實在是太精準了，精準到比我自己還更瞭解我自己的行為模式。超高合作風格，代表我很常大談理想化的做法，卻讓許多務實派的對手認為不切實際；略低的競爭風格，讓我在面對不講理的對手時往往落於下風。於是，我有了自己的功課，也自此踏上追尋的旅程。 三年後，經歷了大小專案和工作的轉換，自己的能力提升了；也不像過去那樣總是在沒有辦法的最後一刻選擇心理百般不願的妥協，同時心裡還叨唸著「為什麼其他人都不願意合作呢？」。由於獲得成果有顯著提升，雖然很多人不斷提醒我「動作太慢」這件事，我卻還是在猶豫到底該怎麼做才是正確的（看，老毛病又出來了）。 這次談判風格workshop中的測驗結果，我的合作風格值完全沒有變；而這也正是我的明顯弱點之一。 「你還是一直在找最好的solution，但是談判永遠沒有最好的solution，只有更好的solution。」 沒錯，理工出身、熱愛邏輯分析的我，相對於動態修正、快速回應的商業步調，即使做出了部分調整，但整體來說仍然顯得過於緩慢。「想清楚再執行」是好事，然而現實總是不那麼完美；由於情報的缺乏、沒有類似經驗等等因素，很有可能我們一開始根本就「不可能通盤想清楚」。高合作風格的測驗結果，體現出來的正是對於「完美計畫」的追求，但當我們

原本今年三月底預計要飛日本參展兼拜訪客戶的，卻因為疫情的關係取消；雖然心裡總覺得可惜（想出國啊～），卻也多了在這段時間內先觀摩其他展覽的機會。幸好這一次疫情，台灣在政府、產業界和民間共同的努力下，得到了世界各國中無與倫比的防疫成果，讓我們覺得身為台灣人實在太幸福了。而在年初到年中各大展覽雖不免陸續宣布中止或延期，但到了八月以後，也有漸漸解封開放的跡象；租屋處離南港展覽館頗近的我藉著地利之便也抽空前往參觀了幾個展覽。 出賣弟弟XD 2020.8.22 台北自動化展 今天應小太陽愛德華之邀來到攝影器材展的現場，主辦單位的公告讓人有點搞不清楚，我記得我在網路上看到的訊息是全部免費入場，但現場卻又有「符合以下資格者可以免費參觀」的告示，害我很迷惑到底展覽是不是需要收費。 走到Sony的攤位，愛德華不吝嗇地和我分享他的觀察，Sony和Canon兩大場都是把代理商負責的銷售區面向主走道；因為品牌力非常強，許多消費者來就直接詢問規格了，就直接留給銷售人員發揮。而這次攤位面積較上面兩家為小的Nikon卻選擇了將講座位置面向主走道，從10點多開講到12點多我離開的時候，聽講座的聽眾甚至都已經擋住主走道的2/3，Nikon確實地達成了所希望獲得的效果；作為交換，他們位在較為裡面的銷售區就顯得冷冷清清，就看講座內容精采程度和後續所能帶來的轉換率了。 除了觀察之外，愛德華也提到自己會去上下游廠商的攤位瞭解市場情報，也會知道哪些公司雖然預算不多但非常用心的佈置攤位和設法吸引人流前往，可以說是非常認真。正如Alex老師在文章中寫的： 　　不管我自己是設攤參展者，又或者只是單純的參觀者，我的目的其實相當清楚，就是要在這個商展內找到商機。所以，我通常會做好事前研究，包括那一家上下游供應商或競爭者攤位在哪裡、在哪一天的幾點有些什麼活動，都會事先做好功課並排定時間。假如自己真的抽不開身，就像我在Eurobike可能事前預約會來我們攤位見我的廠商一天就有12～14家之多，我還是會指派團隊內的不同同仁去現場看完並記錄下來；我自己也絕對不可能只坐在自己的攤位而其他都不去，因為現場拜訪還是很重要的。 --- 《訂單、業績、還有滿滿的大平台：國際商展的參展5大基本功》 走著走著，在次走道的角落，發現了一間小巧但配色相當精巧的攤位；作為展覽品的電池也擺設的相當雅致，讓人不禁想多拍幾張照。一問之下才知道，他們報名的

今天這篇是很久以前就想寫的文章，來自於Alex老師在今年3月的文章： 《使命必達不該是唯一的選擇：《七個會議》（Whistleblower）告訴我們的三點職場生存啟示》 ；但是因為個人經驗還不夠豐富；很多地方也許會有偏誤，要再麻煩大家多多幫忙給點意見了。 另外提醒各位朋友，銷售系列的最新課程 【一談就贏 X 銷售贏家：進階拒絕處理】 會在10/4（星期日）晚上10點開放報名；拒絕處理是銷售中非常有重量的一環，有興趣的朋友千萬不要錯過！ 回到本文，就如同《七個會議》那篇原文，這次要聊的是業務團隊的分組。 　　 當我們要劃分銷售範圍而避免不同的業務團隊或業務人員踩線時，通常可以按(1) 地理區域、(2) 客戶產業、(3) 規模大小、(4) 產品類別、(5) 通路型態等來做分線，當然也有些公司是採兩種並用的矩陣型態，又或者是多種混用的混和型態來劃分銷售範圍的。每種分法都有它的好處、當然也有它各自的缺點，重點是你要知道這些分法各自的優缺點是什麼，而自己的公司要的又是什麼。 --- 《使命必達不該是唯一的選擇：《七個會議》告訴我們的三點職場生存啟示》 Case Study：試著從我相對熟悉的營造業公司：K社展開分析。 (1)地理區域：台灣 營造業是非常在地化的產業，從政府法規到人力機械、作業模式，全都會因為不同地區而改變，因此除非銷售規模小到不足以支撐一個團隊，在台灣的銷售團隊必須要獨立出來；不可以和日本、中國或新加坡等地的銷售團隊混編。 那麼，若是今天K社在台灣的市場越做越大，銷售團隊需要擴增一倍時，是否應該優先將地理位置細分化---從國家細分到地方如北部、中部、南部呢？ 從法規面來看，各地政府在一些勞動安全的執行細節上或許有些差異，但對銷售的影響並不大；除了負責前期場勘的人員需要派駐之外，在不考慮人才招募的情形下，整個銷售（估算標案）團隊切分成北中南區能帶來的效益並不大。 (2+4)客戶產業&產品類別： 對K社來說，依據產品類別的不同，客戶產業會有些許差異，但大體來說並沒有什麼影響。K社的主力產品有廠房、豪宅與辦公大樓，廠房對應的客戶產業當然就是製造業，可能有電子、化工、食品...等等；如果看生產設備配置，確實是完全不同的東西，不過就營造負責的範圍來說可以說是非常相近的。 若是豪宅產品，對應的客戶產業就是建設公司；而辦公大樓則不一定，各種行業都有。由於這三種產品的

 「你們全部都．做．的．很．爛！！」 如果是一般人聽到老師或主管這樣講話，大概就是下面兩種反應吧： 「你才爛，你全家都爛！」 「我就爛，不然你想怎樣！」 然後心裡OS：「明明就是不是我的問題...」 但不知道為什麼，我可以感受到在當下全場的沉默中，全班同學內心默默燃燒著的火焰，那種「我會證明給你看我可以做到」的氣勢。 主觀意識 「極度理性客觀」曾經是我認為自己的最大優勢，甚至有不少人說我理性過頭，所以我從來都沒有懷疑過這一點。 因此，當老師和我說「你的記錄充滿著你的主觀判斷」的時候，我不知道我當時的臉有沒有脹成紅色，但那種感覺...真的是羞愧的無地自容；我的內心不聽話地吶喊著幾千幾萬個理由：「不是這樣的...那是因為...」，可當我再一次又一次回想了自己的作業內容，卻無法提出任何證據反駁老師的質疑。 只能無奈地承認，對，一直以來我都高估了自己。 不過說也奇怪，在放下了這個框架之後，許多原本看似沒有解的case，卻意外地發現了新的突破口---原本被自己的主觀意識阻擋在外的可能性。 　　當坎波決定要收購聯合百貨集團時，他可能會研究支持這項決定的相關資料，而無視反對這項決策的資料。大部分的人都會這麼做。要發現這個「求證陷阱」很容易。假設你做了某個初步決定（例如買了一輛新車、雇用一名員工、開始研發新的產品線），你會不會在做出最終決斷前，尋找資料來支持自己？多數人都會；你會不會找資料來質疑這個決斷？多數人不會。通常一旦下決心要投入一項基本策略，就很可能會產生偏見，眼中只看得見對自己有利的證據。 　　一定要發現自己的偏見，並謹慎搜尋正反雙方的資料，再做出判斷或決定。例如，客觀的局外人可以協助你減少或消除偏見，讓你正視反對這項決定的資訊。 --- 《頂尖名校必修的理性談判課》 讓《頂尖名校必修的理性談判課》開啟每個人都能有效上手的談判力 這次的上課方式是由同學們所提供的案例來進行Case Study，而我記得我無論在組內和組外，都講了很多次的「案例主一定會有自己的框架」；那時候我沒有說出口的是我覺得「但我自己沒有，我很客觀」，而事實證明我完完全全的錯了。 在課程結束後，由於現在業務的身分，基本上工作的很大一部份就是每天大大小小不同的談判。而這幾天來，其中一件案子就因為我原先認為僅僅有我和對方產線人員參與，卻沒有想到對方的其中一個關係人－研發主管發揮了影響力並且改變了整個案子的走向

這幾個禮拜真的被大小事情壓得喘不過氣，所以上個週末非常放縱地把看書和工作的預定拋的遠遠的，真的是耍廢了兩個整天。很可惜最近兩位旅日棒球選手陽岱鋼和王柏融的上場機會和表現都令人失望，所以連帶著也沒有什麼看棒球比賽的想法了；就在躺在床上無聊到不斷重新整理youtube的時候，卻意外點到了一個演出影片。 我對《大碗寬麵》這首歌的印象就只有大家都拿裡面的歌詞來嘲笑吳亦凡，說他的rap是「數來寶」；但這組團體表演實在是太讓人驚艷了，完全顛覆我的印象。而這個節目的名稱也很妙，叫做《乘風破浪的姐姐》；於是乎我又點到了另一段表演，雖然有歌唱實力毋庸置疑的丁噹帶頭，但這次留言區的留言可是滿滿的負評...加上我本來就不喜歡這種風格的音樂，所以大概聽了不到一分鐘我就關掉了。 基於好奇加上 想耍廢 時間還夠，我忍不住把這個節目的完整版找來看；才發現原來這些團體都是節目上臨時組合而成的，而不管你對組員的熟悉程度和默契如何、組內的能力分配是不是均衡，所有組別的時間都是一樣的；一起集訓兩三天後各自分開兩週（因為大家還有各自的通告要跑），等到再回到攝影棚是就是準備要上場的時候了。 在《大碗寬麵》組，歌唱有郁可唯和張含韻，跳舞有孟佳、王霏霏兩位韓團出身的選手，rap有李斯丹妮；而且所有人的個性契合、相處融洽又都盡力為團隊付出，我只能說...能待到這種團隊，不知道是積了多少陰德。 反觀《艾瑞巴迪》組，可就沒這麼幸運了... 唱功了得卻個性內向的丁噹早早就被選為隊長，但隊員卻一個比一個強勢加上自信爆棚，每個人都有自己的一套做法又各持己見堅不相讓；就這樣丁噹直接慌了，只能眼睜睜看著強勢的隊員不斷發言卻又不知道該怎麼辦。 到了第一次測驗結束的時候，當然這組的結果是很不好的；結果這些自信爆棚的組員們，有人怪設備沒設定好、有人怪說第一組上台吃虧、有人覺得評審不公平或問評審說「真的有很差嗎？」，反正千錯萬錯都不是自己的錯。而當評審好心提醒「選一個leader」的時候，大家又七嘴八舌地開始「有啊我們有選」「我們都聽丁噹的」「他都不說他的想法，不幫我們」。 後來丁噹說了自己的內心話：「我和許飛其實是有很多想法的，但是我不確定我們提出想法之後，大家能不能接受，如果每次大家都有一百個問題，那我也不知道我們接下來要怎麼辦。」。 這邊我其實是很能理解那種感覺的，我也曾經碰過類似的狀況，小組裡面各自有各自的想法，而我只感覺腦袋

　　提問等於給別人一個機會，分享他們個人的經驗和智慧。 － 《莫守成規》 如果一個人連好好地瞭解你都不願意，你還會想和他買東西嗎？ 幾個月前是我人生第一次在健身房購買教練課程。以前只要辦完入會手續，通常都會贈送一次量測身體數據服務，然後隨之而來的推銷就是： 「我們教練可以讓你變更壯！」 「體脂還可以再低！」 「我們會教你怎麼用器材！」... 而我的答案一律都是：「不用了，謝謝！｣。 但這次我聽到的是：「你上下半身肌肉量不太平均，是不是很常會下背痛？」 「咦？你怎麼知道？」我心想。 「這個問題大概七八成的人都有，不然我先免費幫你調整看看...」 接著就順水推舟了。 可見「問對問題」對於成功的銷售來講有多麼重要。 CORE：建立信任，是成功銷售的核心 C：好奇心是一種超能力 「我很好奇，當初是怎麼對他們家的產品有興趣的？」 簡單的好奇句型卻威力強大，但你知道除了小心不要連用太多次之外，還有很多原因可能造成一個失敗的問題嗎？ 「我很好奇，你對這次疫情有什麼看法？」 「中國太可惡了，當初怎麼能這樣隱瞞呢！」 「我覺得金正恩突然消失很好笑欸！」 「戴口罩熱死了！到底什麼時候才會結束啊」 問題本身沒有錯，也不是大家深惡痛絕的封閉式問題，不過答題範圍實在太廣，反而導致持續停留在不相干的話題上而難以往前推進銷售。 「我很好奇，被這次疫情影響，東南亞供應鏈都被封鎖了，對你們會不會有很大的影響？」 如果你手上剛好有貨可賣，是不是就更容易引導到相關的話題上去？ O：先別說這麼多了，你聽過安麗嗎？ 開門見山的缺點是，你若還摸不清對方的底細和意向；那命中的機率自然很低。尤其初步接觸就直接開門見山更是容易碰壁；想像一下你走在路上，有個陌生人把你攔下，開口第一句就是「高級健身房會員一個月700元，有興趣嗎？」，你心裡是什麼感覺？他不知道你住哪裡，不知道你的運動習慣，不知道你工作忙不忙；重點是，他根本不關心你！ 但如果你已經很清楚對方的狀況，也知道自己的提案高機率會命中；那麼就大膽地上吧！ R：永遠一直問「為什麼」 相比自以為什麼都懂地長篇大論，真誠地請教對方，絕對可以讓你收穫豐富。 　 　不要害怕讓自己裝笨，以「比對方稍微無知」的立場來提問。 － 《不用好口才也能聰明回話》 但是要注意是「稍微無知」，如果兩人之間的程度落差太大，可能會讓對方連講都懶得講。 我在今年年初轉換到一個完全不熟悉的產業當

最近某一天，有個朋友很開心的分享；他當天非常順利，不但把擱置許久的任務一口氣清完，連對各單位的應對進退都顯得游刃有餘。然後他又說他們現在的單位在推動PDCA活動，希望我給他一點回饋。 像這種給回饋的事情，其實我極少主動去做，因為你沒有辦法確定對方到底要的是什麼；畢竟回饋難免需要指出尚待改進之處，但若對方心理上沒有準備好承擔這種刺的話反而會把氣氛鬧得很僵。 不過既然是對方要求的，那我也就只好給出一些個人的建議；我說：「那你覺得是什麼原因，讓你今天會這麼有效率？」。我的想法是，拆解出KSF，這樣以後就能夠盡量去複製，進而提升他長期的工作效率。 不過對方想來想去，卻也說不上一個真正的原因；但我還是不放棄的繼續追問，繼續想辦法拆解，問到最後對方有點火了，「反正就今天狀態比較好啦！你不要一直鑽牛角尖好不好！」他對我說。 當下我有點傻眼，不是你主動找我要回饋的嗎？怎麼最後變成我在自找沒趣了呢？ 但回頭想想，確實，如果當下就是沒有辦法拆解出來，那硬在同一個點上打轉，也只是浪費彼此的精神。 既然如此，為何不退而求其次，先累積一點成果就好？拆解不出完整的KSF，就先把自己感受到的狀態記錄下來就好了吧？也許多紀錄幾次，就能發現每次狀態好的時候會有一些共通的因素，那就能夠更進一步去挖掘KSF了。 剛好今天看了Esor的新書《時間管理的30道難題》，裡面也提到了類似的概念。           讓下一個階段的成果是「現在可以做得到」，是｢真的可以完成｣的，讓我們開始相信自己可以繼續往下一步推進。 － 《時間管理的30道難題 》 時間管理的30道難題－電腦玩物 這又讓我想到了另外兩個故事。 《大人的Small Talk：EP61 每個人都需要的關鍵領導力－中文卡內基創辦人 黑幼龍專訪》 中Bryan和黑幼龍先生談到，為什麼國軍給的薪資這麼好，現在的人對於當兵卻還是興趣缺缺？黑幼龍先生說，士官缺乏領導力，對於新兵不給予指導，只會用不堪入耳的髒話責罵，是很大的原因之一。 確實，如果是在一個陌生的環境面對這樣的主管，確實會讓人想要逃離這個地方。但我又想了一下，不對呀？美國海軍特戰－海豹特遣隊，不也是這樣嗎？那裡的訓練環境更嚴格，教官的侮辱性言詞更是只多不少，而且想要退出是完全沒有障礙的---走到旁邊搖一下小鈴鐺，OK，你解脫了。 然而，他們所訓練出來的，卻是全世界最精銳的部隊。 這其中的差別在哪呢

我的第一份工作，是在一間歷史悠久的日商營造廠K公司服務；而在這裡面，當然免不了台日之間錯綜複雜的愛恨情仇，這點我想不只是日商，在外商服務的朋友們大概多少都能體會到這種感受。 在我工作的第二年，某位我雖然沒有共事過但卻很敬重的副總，在某次的餐會中問我：「你覺得台灣營造跟日本營造的差異在哪裡？」；當時的我雖然略有概念，但突然之間也組織不出一個像樣的答案來。 我一直記得這個題目，包含中間也去了日本研習一陣子，卻遲遲沒有動筆把這些想法寫下來。直到最近因為某些原因，又重新看了一遍江守智顧問的 《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》 ；才覺得書中某些議題確實和營造業有相當的關連性，也才有了這篇與其說是心得還比較像雜感的文章。 總結在前---我認為台灣與日本營造的最大差異在於：穩定性，至於是什麼樣的穩定性呢？且讓我們繼續看下去。 K公司身為大型日商，常舉辦互相舉辦兩邊工地的參訪活動是當然的事。而就我的觀察，台灣人去日本參觀後的寫下的心得多半是：「那個A設備效率非常好，那個B道具希望台灣也可以有」，但真正心理的OS卻是：「你們日本就是有錢才能這樣！台灣根本做不到！」。相反地，當日本人來台灣工地參訪的時候，往往會用帶著一點不屑的眼神說：「那個A設備和B道具很棒啊？你們怎麼不用呢？難怪效率這麼差。」。 生產和物流不穩定 我在台灣和日本都有管理鋼結構工程的經驗，我印象最深刻的卻是日本的拖板車貨運。鋼結構由於柱、梁體積龐大，需要在工廠製造完成後再送到工地進行安裝。一般台灣的做法是---前一天，幾台大拖板車把要出貨的構件裝好裝滿，凌晨從工廠出發，趁著路上車最少的時候趕到工地，再由工地一早上班的師傅把所有車上的東西卸下來，而其中當然少不了幾支工地還沒辦法安裝但為了多湊重量而塞上車的構件。 圖片來源： 藤原運輸 但在日本，貨運公司在安排車輛卻可以精確到以半個小時為單位，這在台灣是無法想像的。你要跟現場師傅問說貨車幾點會到，得到的答案大概都是「X！我哪知道他幾點會到，每次都跟預定的不一樣，害我們在這邊等的要死。」 沒錯，台灣的作法會造成現場構件堆的整場都是，甚至很多支根本就還沒有辦法安裝；但是為什麼我們還是堅持要這麼做？工廠會告訴你，因為重量不夠的話貨運公司要加收錢，所以再怎麼樣也要硬塞把重量衝上去；而當然工廠順手做的簡單構件，很可能你要最後階段才