鋼鐵雄心

在Alex老師的推薦下看了電流大戰，確實並不是一部相當有爆點的電影，平淡的過程與結尾更讓他得到了極低的爛番茄分數。不過更為貼近現實面的描寫也讓這部電影對瞭解現實世界的商業運作有更多的參考價值。 愛迪生電氣與西屋電氣的比拚，也是直流電和交流電的技術比拚 創造價值 如果你沒有辦法利用自己的好點子來創造價值，那麼有人會替你去做。 即使愛迪生所擁有的許多專利都不是他的原創，但並不能否認他在改進未成熟的設計來推向商業化這一步做得不錯；而在電影中最重要的即是改良了原本無法撐過數分鐘，只能在實驗室中使用的燈泡，成為了能夠照亮紐約、對大眾生活有所幫助的燈泡。 不可否認愛迪生對於改良燈泡的貢獻 同樣地，在速食遊戲這部電影中；重新設計了出餐流程、餐點品項，開創出不同於其他家速食餐廳的一片天的人，是麥當勞兄弟而非雷克洛克。然而，儘管麥當勞兄弟也有著把這個模式做大推廣到全美國的想法，卻因為在幾次失敗的加盟活動中實務面的不順利，包含品質控管不易、加盟主擅自更改服務內容等等；而使他們萌生了「算了，我們就顧好自己的這間店吧！」的想法。然後，已經窮途末路的雷出現了... 再回到電燈這件事情上，眾所周知那並不是愛迪生的原創發明，而且很顯然一些原創者並不喜歡愛迪生所做的事，包含比愛迪生還早使用碳絲作為燈泡發光材料的約瑟夫．史旺（Joseph Swan）。但是，在自己藉由改進別人的原創發明來創造價值，而獲得個人的名聲與收益後，愛迪生卻把自己認為是這些發明的原創，不斷地想打擊對手而非創造更多價值。 在 Alex老師的文章 中也提到：「許多公司都會針對對手公司的情報進行地毯式的蒐集、甚至到了一個鉅細靡遺的程度。那麼，蒐集情報之後，這些公司拿來幹嘛呢？我很訝異的發現，有些公司居然只著眼在第一時間發展足以用來攻擊對手的說詞！」，可見這種策略是有多可笑。 只想著攻擊競爭對手？你的對手很可能不是他，而是即將把你淘汰的時代 愛迪生所犯的決策錯誤是在直流電／交流電的選擇上，他打從心底認為「交流電會電死人」而且直到老死都沒有改變，簡直把交流電當成魔鬼一樣看待；然而，這樣的想法卻使得他無法放下自己的主觀意識來瞭解及評估交流電的技術內容；甚至到了後期還拚命的以交流電去電死動物來宣傳交流電的危險，在在違背了做生意的本質「創造價值」， 我們在使用一項新發明時，早期

一群人，幾種資源，幾條路線，一個目標：把黃金帶回來，有這麼困難嗎？ 不好意思，就是這麼困難，我們玩出了接近史上最低的結果；管你講得出再多大道理，做不到？那就是一場空。 檢討我們 對不確定性的評估 「無法完全衡量，不代表完全無法衡量」（出自 《如何衡量萬事萬物》 ）是我很喜歡的一句話，念起來很拗口，但卻常常發生在我們的身上。 其中一關，天氣有A,B,C三種狀況，A是好天氣 路線1：沒有任何情報，每一種都是隨機（各33%） 路線2：情報指出A的機率比較高，假設A有80%，B跟C各10%，但要多走一步 我們說：不確定選擇2是不是都一定好天氣，但要多走一步，那就選1吧。 為什麼？因為路線2的收益是不確定的機率，而損失是很直接、顯而易見的，畢竟路比較遠。 基於人損失趨避的特性，我們會選擇賠率比較差的賭注。 另外一關： 路線1：沒有任何情報，但看起來很恐怖 路線2：沒有任何情報，但要多走一步 結果呢？我們選了路線2，為什麼？因為路線1看起來很恐怖（笑 檢討我 每個Boss都自以為自己是Leader 下課後請教了冠軍組組長佩茹學姊，也很感謝他直接地和我分享他的看法。 「你的工作是什麼？工地監工，是不是平常就習慣對工人發號施令？」 「你有看到Boss跟Leader的圖嗎，你就是那個Boss；一直想著分配工作，但是在你不瞭解每個人的時候就去分配工作其實是很危險的。」 完全命中，一針見血。 在工地需要的是勞動力，需要一個簡單的上對下命令，工人就負責執行就好。 但是環境不同了，你的隊友也不是工人而是各行各業的菁英。 原來你要第一個理解規則和關鍵，但還是要藉別人的口說出來，這樣他們才會認為是自己的想法而全力執行。 原來你要掌控框架和節奏，而不是掌控答案，才不會是自己專斷獨行。 原來凝聚共識，建立願景這些事情，我連第一個想做的念頭都沒有。 原來掌握資源的真實狀況、規則的判例這些細節，也是領導者再忙碌也不能荒廢的任務。 原來我一直以為自己做得還不錯，也就是自以為。 繼續加油吧。

最近其實有一點卡關，首先是對於商業這個領域的瞭解還不夠全面，造成某些知識點串連不起來，所以還停留在許多知識碎片的狀態；還沒有化成一個整體的能力。 但是很神奇的是，在最近所研究的一些內容中，不約而同地點出了一個共同的原則；也讓我得到了寫這篇文章的靈感。 首先是在看 《早稻田商學院必修的六堂商業戰略課》 這本書的時候，因為第一章就提到了麥當勞，所以我回頭把速食遊戲的關鍵片段又找出來看了一次；再來是Alex的最新文章 《從時間管理到職涯發展，成為職場菁英的六項關鍵能力及成功要件》 中提到了碎片化學習沒有用的原因，接著一個又一個的經驗和所學過的內容就不斷跳出來了。 那麼這個原則是什麼呢？就讓我用公司經營、團隊領導和個人學習三個面向來說明。 公司經營：你的核心競爭力在自己手上，還是在別人手上？ 在「速食遊戲」中，雷在一開始經營麥當勞時所犯的最大錯誤是什麼？賣漢堡賺不了錢？ 如果零售業的核心是「 位置、位置、和位置 」，那讓所有加盟者自由選擇地點與租約的雷，不就是把自己的成敗交到那些加盟商手上嗎？少了土地所有權的雷，充其量也就只是一個技術／設備供應商兼顧問的角色，那麼他的行動方案就不應該是為了麥當勞拚死拚活，而應該是致力於發展自己的技術（產品開發）和想辦法推廣給其他店家（市場開發）。 而在他選擇自己掌握所有土地之後，他才真正成為了「麥當勞」這個品牌的擁有者。 如果某項技術是你的關鍵競爭力所在，是你SWOT的優勢所在，是你的商業模式的價值主張所在，自己做！ 當你選擇把核心能力外包，就代表了兩件事：你把自己的生死交到別人手上，也就意味著你的競爭者只要願意花錢，也能取得和你一樣的優勢（那還算什麼優勢？）。 我們不會看到一蘭拉麵把「製作拉麵」的工作交給別人來做，也不會看到台積電選擇把「半導體製程」外包出去。 在我的公司來說，我們擁有一組很強、幾乎可以輾壓其他家的「廠房外構工程」團隊（指工廠建築以外的工程，如環場道路、排水溝...等等），因為在廠房幾乎都在工業區，品質是很容易可以互相比較的；也曾經獲得多個客戶指定要該團隊來施工，這個團隊就是我們的核心部隊之一。 然而在某一次專案中，因為範疇比較大，在不確定能不能負擔的情況下我們最後選擇了將這個項目外包出去；但外包的施工能立和品質