鋼鐵雄心

「你們誰現在的工作和小時候的志向一樣的舉手。」輔導長問完，瞬間教室一陣沉默。只有瑞恆一個人把手舉著，果然當老闆的就是不一樣。 「既然你們的規劃都和現在不一樣，那為什麼還要規劃呢？」現場再次沉默。 「因為有規劃才有目標可以前進！」嗯，還是佩茹學姊厲害。 但是就算有目標可以朝著前進，當我們因為許多因素想要轉換目標的時候，之前所付出的努力不就白費了嗎？就像日本【全國高等學校野球選手權大會】，俗稱甲子園；每年有約4000所高中參賽；其中不乏每天花上超過五小時苦練球技，以後的目標就是打職棒的球員。但在這麼多球員之中，真的能如願進入職棒的又有幾人？每年的選秀會上，就算一個球隊挑10位選手好了，12支球隊也就總共120人；基本上，除非你是百年難得一見的奇才，不然要入選的難度可說是非常非常高。而一些節目報導也追蹤過這些無法如願進入職棒的選手，他們大多在賣場或是地域性的公司，做一些極其普通的工作；但這也沒有辦法，畢竟你過去的努力都投注在棒球上－－而棒球卻沒有辦法成為你吃飯的工具。 但又為什麼有的人卻可以不斷轉換目標，甚至斜摃，還進行的無比順利？又像Alex先後經歷五種不同產業，為什麼所累積的努力不會消失不見？ 　　當 你以一個長遠目標為方向努力工作，也許你永遠也無法實現這個目標，甚至你決定突然轉向另一個目標。為了避免浪費時間，不管你是否能完成最終目標，中期目標本身都應該具有價值。根據這一標準，把一座橋從河岸搭建到河流中間並不算是中期目標，搭建橫跨兩岸、僅有一半寬度的橋樑才算是中期目標。 － 《橫向領導》 在每段朝著目標前進的過程中，我們都該保留部分「共通性」的成果，即使我轉換目標了也不至於讓先前的努力全部白費；而你擁有的共通性技能越多，所能選擇的範圍就越廣。一個專門領域的博士生很難轉換到其他領域，但他若為了做研究而學會寫程式而且有一定實力，靠著coding的技能就能讓他順利過渡到其他的產業。 －－－－－－遊戲開始－－－－－－ 技能點要點在什麼地方呢... 火神降臨！ －－－－－－遊戲結束－－－－－－ 大富翁 職涯體驗遊戲結束後，很顯然各組都取得了頗不錯的結果；然而，為什麼上課的時候就能夠這麼順利，下課之後回到自己的人生卻又頻頻卡關？ 試著運用《橫向領導》

為什麼學了當責卻沒有辦法實現當責？這個問題還真不好回答，我也只能從自己有限的經驗來舉出幾個問題，和大家共同討論解決方法。 問題一：為了達到成果而動手解決，最後卻都變成自己的事 在職場中常見的場景，某人學了當責然後碰到灰色地帶的工作，甚至其他同事／部門偷懶擺爛而放著的工作都一肩扛起；在幾個月沒日沒夜的加班之後，終於得到了還不錯的成果；此時的他心想「我這麼認真拚命又達成目標，就算不是加官晉爵也是豐祿厚賞吧」，然而，卻只聽到高層說一句「大家都辛苦了，這次做得很好，以後也麻煩你們了」，不但獎金沒多拿，以後還被認為耐操好用所以什麼事情都往他身上丟；看著同事閒晃納涼還能跟自己獲得差不多的待遇，心裡一口氣轉不過來，想說「那不然我不要搞什麼當責了，我把自己負責的地方處理好就好，其他不關我的事」，對啊，就算只是做到「負責」也比那些閒晃納涼的同事好吧？結果，由於前後積極度和表現的落差太大，反而讓自己被人誤會在擺爛不做事，從此掉進無底深淵... 我就做過這樣的事。 那麼，我們就該這樣放棄當責的理念嗎？不，既然同樣的問題在每個地方都會存在，那我們就要想辦法解決。 Being the Best Carries Responsibility：成為最好的，也意味要承擔更多的責任。 在波灣戰爭期間，一般而言軍艦待在海上的時間最久不會超過三個星期，然後會回到港口進行為期三天的修養。然而，由Abrashoff領導的班福特艦－當時全美最好的軍艦，卻沒有辦法獲得這種待遇；在第二十五天的時候，所有人都士氣低迷。 　　我決定要為大家打起精神，於是把所有官兵召集到飛機甲板上，跟他們說：「我知道這次任務的時間相當長，當其他軍艦的官兵在岸上享受自由時，我們卻還在執行任務。原因只有一個，總部認為班福特艦－－你們－－是波斯灣艦隊中不可或缺和不可太多空閒的軍艦。理由很簡單，我們是最優秀的，成為最好的，也意味要承擔更多的責任。感謝你們在這裡為國家奉獻！」　　　 　　 － 《這是你的船》 我記得Lebron James剛進入NBA的時候就已經擁有一個全明星球員的所有條件；強大的身體素質、對抗性、身高、能夠投籃也能切入、還很願意打團隊籃球！然而他最常遭人批評的一點就是，不敢承擔最後一擊的責任；因為他覺得，隊友如果有更好的機會，為什麼不分球出去？而最常拿來和他比較

K：你不是人資也不是老闆，甚至沒有面試人的經驗，連被面試的經驗都少的可憐，為什麼要去上關鍵選才這堂課？ F：我認為人力資源管理是現代企業經營中非常重要的一環，若是招募進不適合的人，不僅僅是交辦給他的工作無法完成，很可能還會連帶影響到整體團隊的士氣與工作表現；對公司而言，改善面試流程與標準所付出的成本遠遠小於在招募過程中犯錯。 K：hen~好，你是否會在執行招聘流程的時候謹慎且客觀地評估各個應徵者並做出決定，讓每個人被招募進來後都能對公司做出最大的貢獻？ F：是的，我會。 K：hen~好，如果應徵者刻意說謊或使用模糊的說詞來回答你的問題，你會怎麼處理？ F：我會詢問他相關的細節，以及使用不同表述的問題來詢問同一件事，若是他的回答含糊其辭或者前後不一致，那我們就能判斷他所說的有很高機率並非事實。 K：hen～好。 各位，根據上述的回答，你們覺得F這個人值不值得任用呢？這個人是不是邏輯清晰有條理，能夠同時掌握全局和細節，還會為了公司的最佳效益做出決策？ 如果你也是這樣想的話，小心！地雷就在前方不遠處！ 在準備通過雷區之前，我們先暫停一下，思考一下一個最根本的問題。 那就是－－－－－到底我們要去哪裡？ 選才關鍵#1： What are you looking for?  想好自己要找什麼樣的人，明訂標準 F：當然找工作能力強的啊？這不是很簡單。 K：什麼叫做工作能力強？擁有業界頂尖的專業知識？能在短時間內把策略想法轉化為可行的方案和執行？能夠針對現況提出精確的見解和戰略方向？能夠和任何人建立良好的關係？ 想錯了，找來的人是錯的。 想多了，找不到人；你開一個總經理的條件在助理職缺上誰能達到啊～ 想少了，或者乾脆不想；砰！歡迎進入踩地雷的世界.... 一個好的營造現場工程師該具備什麼條件？ 1.現場管理 由於營建工程業界的特性：任務界面複雜、作業人力不可控性大、工作不可逆過程多、很高比例的成品只能驗收表面品質（除非破壞測試來看內部），現場管理絕對是最重要的能力，沒有之一。 再推一次這篇文章 《忘掉策略性思考吧！掌握現場，也是高階主管不該迴避的天職》 ，每次看每次都能夠更加堅信自己在做對的事情。即使我們離高階主管還很遠，但假如以工班的人數來說，一個工程師管理40-50個人並不是什麼太特別的事

賣漢堡有多難？在一個經過簡化再簡化的案例演練中，我們對商業經營的不熟悉又全部曝露出來，10個人的隊伍卻做不到五個人、甚至三個人就該做好的事情... 訂價：啟動企業獲利的引擎 這次最難的部分、以及大家花最多時間討論卻做不好的環節就是訂價。我們組在第一回合中拿到了第四名，但很特別的情形是：第二到第四名的成績相差距大約都在20%左右，第一名的組別卻直接賣出了第二名1.5倍的銷售額。很顯然，我們勢必犯了某些錯誤；當時我認為我們的訂價過低（慧雯不好意思...），於是在第二回合中提出大幅調漲訂價的策略；卻沒有想到原本就是買方市場的演練在第二回合由於攤位租金的關係造成買方預算更加吃緊，再來我們使用的是把較多的預算分配到原物料採購的策略，因此該搭配的應該是一個有競爭力的價格，在戰略戰術都執行不到位的情況下最後的成績當然不怎麼好看。 訂價是影響獲利的直接關鍵因子，然而演練期間我們組內無法形成有效的討論，幾乎都是流於感覺，在這邊來探討一下幾種不同的訂價方式。 Van Westendorp 價格敏感度測試（Price Sentivity Measurement） 這位荷蘭經濟學家在1976年發表了這個簡單的市場調查問卷方式，透過四個問題來界定市場上消費者對於受測產品的訂價反應。四個問題分別是： 1.這個產品在多少價格以上，你會覺得滿貴的需要考慮一下 2.這個產品在多少價格以上，你會覺得貴到一定不會買 3.這個產品在多少價格以下，你會覺得便宜而經濟實惠 4.這個產品在多少價格以下，你會覺得太便宜了可能品質有疑慮 具體的操作過程並不複雜，我就不另外多提了大家可以Google一下，我想說的是關於四條曲線互相交會的四個價格點。 價格敏感度曲線　－《再基本也不過的行銷課》 首先是產品的最高和最低價格，定義為 Price of Marginal Expensiveness（PME）：最高價格，為問題2曲線和問題3曲線的交差點 Price of  Marginal Cheapness（PMC）：最低價格，為問題1曲線和問題4曲線的交差點 雖然實際上各個產品調查出來的圖表並不相同，但如果依上面的圖表來看，我認為這兩個點的意義在於在某兩個價格點附近，「覺得太廉價可能品質有疑慮」的人和「覺得太貴一定不會買」的人佔所有潛在消費者的比率會大幅

上次在哈佛拿下16戰15最高分+1分數破表的Alex又重回哈佛啦！這次的哈佛之旅分享會會為我們帶來什麼不一樣的新視野呢？300個名額在短短三分鐘之內就被搶光，也讓我們對這次的分享會又更增添了一份熱血與期待。 這次最經典分享的莫過於一個現實世界中也曾經發生的真實案例，Merck與Johnson&Johnson兩大藥廠針對一款叫做Remicade熱銷藥品（2009年銷售額58億美金）進行的經銷權談判；事件始末上網應該都找的到相關資料，在這邊就不再多提。在現實世界中，Merck拿到了公認是奇蹟般的談判成果；然而在演練雙方都能夠查詢的到這個結果的前提下，Alex代表Merck這方談出的價值居然比現實世界多出了32億美金之多！更不用提演練中代表J&J的還是全球知名律師事務所的執業律師，而這份談判案例包含了Merck帶有強烈法律爭議的反向併購行為。那麼實際上到底運用了哪些重點觀念？就在這邊分享給大家。 BATNA&WATNA：談判者的劍與盾 BATNA這個詞應該只要有在任何地方學過談判的人都不會太陌生，即「最佳替代方案」是也；然而BATNA卻也是讓我曾經誤解很深的一個地方。 首先既然名為「最佳替代方案」，那他本質上還是一種「替代方案」；也就是說，那是你在這場談判沒有談成的情況下才會做出的選擇，而不會是你的第一優先選項，這點Alex也多次提到。 再來BATNA最好要能夠造成對手的損害，而非只求降低對自己的影響就好；然而我們還是會習慣於從自己的角度看BATNA而想只求自己沒事，原因在於我們對談判的恐懼感讓我們只想把一張平安符緊緊握在手中；但BATNA其實更像是一種擁有攻擊力與防禦力的武器，當我們都只想著挨打不要那麼痛的時候，對手反而能夠更加肆無忌憚的進行攻擊。 不能只是防禦，要連消帶打 在藥品經銷的案例中，由於J&J在法律面佔有絕對的優勢，甚至在不同的業界已經對相同的併購方式有勝訴的案例存在；而談判雙方若無法達成共識，在一星期後即將面臨的就是一次無法上訴的仲裁，這對Merck來講是絕對的不利。對J&J來說，他的BATNA就是直接在仲裁上贏回整個經銷權就可以了；但反過來看Merck，似乎並沒有什麼很好的解決方案來彌補失去這份熱銷藥品帶來的損失。但Alex在談判中是這麼告訴對方：「萬一我輸了，我

在Alex老師的推薦下看了電流大戰，確實並不是一部相當有爆點的電影，平淡的過程與結尾更讓他得到了極低的爛番茄分數。不過更為貼近現實面的描寫也讓這部電影對瞭解現實世界的商業運作有更多的參考價值。 愛迪生電氣與西屋電氣的比拚，也是直流電和交流電的技術比拚 創造價值 如果你沒有辦法利用自己的好點子來創造價值，那麼有人會替你去做。 即使愛迪生所擁有的許多專利都不是他的原創，但並不能否認他在改進未成熟的設計來推向商業化這一步做得不錯；而在電影中最重要的即是改良了原本無法撐過數分鐘，只能在實驗室中使用的燈泡，成為了能夠照亮紐約、對大眾生活有所幫助的燈泡。 不可否認愛迪生對於改良燈泡的貢獻 同樣地，在速食遊戲這部電影中；重新設計了出餐流程、餐點品項，開創出不同於其他家速食餐廳的一片天的人，是麥當勞兄弟而非雷克洛克。然而，儘管麥當勞兄弟也有著把這個模式做大推廣到全美國的想法，卻因為在幾次失敗的加盟活動中實務面的不順利，包含品質控管不易、加盟主擅自更改服務內容等等；而使他們萌生了「算了，我們就顧好自己的這間店吧！」的想法。然後，已經窮途末路的雷出現了... 再回到電燈這件事情上，眾所周知那並不是愛迪生的原創發明，而且很顯然一些原創者並不喜歡愛迪生所做的事，包含比愛迪生還早使用碳絲作為燈泡發光材料的約瑟夫．史旺（Joseph Swan）。但是，在自己藉由改進別人的原創發明來創造價值，而獲得個人的名聲與收益後，愛迪生卻把自己認為是這些發明的原創，不斷地想打擊對手而非創造更多價值。 在 Alex老師的文章 中也提到：「許多公司都會針對對手公司的情報進行地毯式的蒐集、甚至到了一個鉅細靡遺的程度。那麼，蒐集情報之後，這些公司拿來幹嘛呢？我很訝異的發現，有些公司居然只著眼在第一時間發展足以用來攻擊對手的說詞！」，可見這種策略是有多可笑。 只想著攻擊競爭對手？你的對手很可能不是他，而是即將把你淘汰的時代 愛迪生所犯的決策錯誤是在直流電／交流電的選擇上，他打從心底認為「交流電會電死人」而且直到老死都沒有改變，簡直把交流電當成魔鬼一樣看待；然而，這樣的想法卻使得他無法放下自己的主觀意識來瞭解及評估交流電的技術內容；甚至到了後期還拚命的以交流電去電死動物來宣傳交流電的危險，在在違背了做生意的本質「創造價值」， 我們在使用一項新發明時，早期

一群人，幾種資源，幾條路線，一個目標：把黃金帶回來，有這麼困難嗎？ 不好意思，就是這麼困難，我們玩出了接近史上最低的結果；管你講得出再多大道理，做不到？那就是一場空。 檢討我們 對不確定性的評估 「無法完全衡量，不代表完全無法衡量」（出自 《如何衡量萬事萬物》 ）是我很喜歡的一句話，念起來很拗口，但卻常常發生在我們的身上。 其中一關，天氣有A,B,C三種狀況，A是好天氣 路線1：沒有任何情報，每一種都是隨機（各33%） 路線2：情報指出A的機率比較高，假設A有80%，B跟C各10%，但要多走一步 我們說：不確定選擇2是不是都一定好天氣，但要多走一步，那就選1吧。 為什麼？因為路線2的收益是不確定的機率，而損失是很直接、顯而易見的，畢竟路比較遠。 基於人損失趨避的特性，我們會選擇賠率比較差的賭注。 另外一關： 路線1：沒有任何情報，但看起來很恐怖 路線2：沒有任何情報，但要多走一步 結果呢？我們選了路線2，為什麼？因為路線1看起來很恐怖（笑 檢討我 每個Boss都自以為自己是Leader 下課後請教了冠軍組組長佩茹學姊，也很感謝他直接地和我分享他的看法。 「你的工作是什麼？工地監工，是不是平常就習慣對工人發號施令？」 「你有看到Boss跟Leader的圖嗎，你就是那個Boss；一直想著分配工作，但是在你不瞭解每個人的時候就去分配工作其實是很危險的。」 完全命中，一針見血。 在工地需要的是勞動力，需要一個簡單的上對下命令，工人就負責執行就好。 但是環境不同了，你的隊友也不是工人而是各行各業的菁英。 原來你要第一個理解規則和關鍵，但還是要藉別人的口說出來，這樣他們才會認為是自己的想法而全力執行。 原來你要掌控框架和節奏，而不是掌控答案，才不會是自己專斷獨行。 原來凝聚共識，建立願景這些事情，我連第一個想做的念頭都沒有。 原來掌握資源的真實狀況、規則的判例這些細節，也是領導者再忙碌也不能荒廢的任務。 原來我一直以為自己做得還不錯，也就是自以為。 繼續加油吧。

最近其實有一點卡關，首先是對於商業這個領域的瞭解還不夠全面，造成某些知識點串連不起來，所以還停留在許多知識碎片的狀態；還沒有化成一個整體的能力。 但是很神奇的是，在最近所研究的一些內容中，不約而同地點出了一個共同的原則；也讓我得到了寫這篇文章的靈感。 首先是在看 《早稻田商學院必修的六堂商業戰略課》 這本書的時候，因為第一章就提到了麥當勞，所以我回頭把速食遊戲的關鍵片段又找出來看了一次；再來是Alex的最新文章 《從時間管理到職涯發展，成為職場菁英的六項關鍵能力及成功要件》 中提到了碎片化學習沒有用的原因，接著一個又一個的經驗和所學過的內容就不斷跳出來了。 那麼這個原則是什麼呢？就讓我用公司經營、團隊領導和個人學習三個面向來說明。 公司經營：你的核心競爭力在自己手上，還是在別人手上？ 在「速食遊戲」中，雷在一開始經營麥當勞時所犯的最大錯誤是什麼？賣漢堡賺不了錢？ 如果零售業的核心是「 位置、位置、和位置 」，那讓所有加盟者自由選擇地點與租約的雷，不就是把自己的成敗交到那些加盟商手上嗎？少了土地所有權的雷，充其量也就只是一個技術／設備供應商兼顧問的角色，那麼他的行動方案就不應該是為了麥當勞拚死拚活，而應該是致力於發展自己的技術（產品開發）和想辦法推廣給其他店家（市場開發）。 而在他選擇自己掌握所有土地之後，他才真正成為了「麥當勞」這個品牌的擁有者。 如果某項技術是你的關鍵競爭力所在，是你SWOT的優勢所在，是你的商業模式的價值主張所在，自己做！ 當你選擇把核心能力外包，就代表了兩件事：你把自己的生死交到別人手上，也就意味著你的競爭者只要願意花錢，也能取得和你一樣的優勢（那還算什麼優勢？）。 我們不會看到一蘭拉麵把「製作拉麵」的工作交給別人來做，也不會看到台積電選擇把「半導體製程」外包出去。 在我的公司來說，我們擁有一組很強、幾乎可以輾壓其他家的「廠房外構工程」團隊（指工廠建築以外的工程，如環場道路、排水溝...等等），因為在廠房幾乎都在工業區，品質是很容易可以互相比較的；也曾經獲得多個客戶指定要該團隊來施工，這個團隊就是我們的核心部隊之一。 然而在某一次專案中，因為範疇比較大，在不確定能不能負擔的情況下我們最後選擇了將這個項目外包出去；但外包的施工能立和品質