鋼鐵雄心

終於到了萬眾期盼的台南 美食 電影班，雖然停留的時間不長但也跟著腸胃鍛鍊組享受了不少在地美食，還很榮幸地被賦予了報到組的使命，感謝各位夥伴的努力，最後也順利達成任務。 快速學習Be a Quick Learner 藉著撲克女王茉莉在私人賭局界的快速成功，Alex老師分享了PEARL五點把事情做好的要訣，而我一直在想，要怎麼樣才能在每次進入新的領域都能夠做到快速學習？ 回想我自己記憶中幾個學習最快速的階段，似乎都包含了三個流程。 1.觀察 想要變成高手的第一步就是：觀察高手們都是怎麼做這些事的；在學校打棒球的時候我會看各個職棒選手的打擊慢動作錄影，來找到一些應該注意的動作細節；在工作時我會觀察幾個做的比較好的前輩或主管平常都做了些什麼，並想像一下如果現在換成自己來的話應該要怎麼做。 當然，即使是高手也不代表他所有的動作都是對的，因此擁有越強大的先備知識，就越能夠判斷及看懂自己觀察到的東西。 在學習一門新技術的初期，很容易能夠找到夠強的人作為自己的目標；隨著自己的水準越來越提升，甚至已經在top lever，這時想要找一個足以作為模範的對象是難上加難，此時更需要的是精準的觀察力；找出對手做的漂亮的細節（即使對方實力不如你），來做為自己改進的依據。 2.模仿及練習 觀察到行為之後，就要試著讓自己能夠做出那樣（能夠得到好結果）的行為；如此身體才會逐漸習慣新的技術。 而變化越多，隨機性越高的技術（如談判和撲克）；就越需要更大量的練習才能掌握，因為每一次的條件都不同，沒有辦法系統化地歸納正確的動作。 3.檢討與改善 只要是與人有關的事物就有無限多種可能，別人使用有效的技術不代表自己照抄就能夠獲得一樣的效果，因此每次練習和實戰都應該要能夠找出自己「做得好的部分」（應該保持）和｢做得不好的部分｣（設法改進），也因此練習的難度應該要比自己的能力高出一定程度；如果練習的強度太高（遠超過自己的能力），則太慘烈的失敗會讓自己不知所措；而太簡單的練習卻又會讓自己過於自滿，也無法進步。就像一談就贏常鼓勵我們在演練中嘗試自己平常不會扮演的角色，正是追求「高品質犯錯」的表現。 籌碼交換：動態與資訊不對稱，正如日常生活中的談判 在籌碼交換的遊戲中我們組別獲得了第三名，但是這值得高興嗎？以【 高勝算決策 】一書中的觀點來看，這次的好結

在略帶微寒又下著小雨的三月天，非常幸運地有機會補位上到Snow學姊的【職場變形蟲工作坊】回訓班，整堂課並沒有過多枝葉末節的花俏內容，而是徹底貫徹了課堂主題：「自律」的精神。 自律 = 專注 = 減少選擇 = Less is More 如果2017年對我來說是快速起飛成長的一年，那2018年就是充滿焦慮與失敗的一年。 2017年4月，上了大人學的「A101職場大人學 - 職場人際關係與優勢策略｣後，原先覺得日籍主管很難搞得我開始定下心，藉著應用向上管理的技巧和每天加班到十點以後的拚勁，取得了日籍主管的信任；同時因為專案聘請了一個鋼結構方面的專家，在有教練指導、工作可以即時應用和得到回饋的環境下，我在鋼結構QC方面的知識成長到了甚至超越鋼結構工廠品管人員的等級，也順利申請到2017年底赴日本總公司研習的機會。 然而，我的自信也同步大幅成長，甚至過頭了... 2018年年初回台後，被任命了一個有點尷尬的位置，我認為自己是鋼結構團隊的負責人；但一來沒有正式的名號，二來比較資深的前輩也認為我只不過是一個「做的還不錯的菜鳥」，雖然以前早就想過當上主管之後自己要做什麼，但這種不上不下的模糊地帶卻讓我完全不知所措。到最後，成果並不突出（甚至可以說是失敗的），而大型專案裡的複雜政治也讓我難以應對；更可怕的是，我覺得這些都是別人跟環境的問題，卻沒有檢討自己。 同時，因為一談就贏和Gipi的商業思維課程，我對商學燃起了濃厚的興趣，也看到自己未來的很多不同可能性；但卻因為這樣，我丟掉了自己的紀律。尤其在2018年末這段時間職務改為負責裝修工程，從一個領域的專家變成一個「人人都是專家的領域」（各說各話）的PM，節奏的改變讓我難以適應；而且，這讓我有種自己被拔階的感覺。 我變得很急，急著想讓長官看見我的能力，急著想被別人稱讚；我覺得我不應該只有在這個位置，我認為所學的管理和商業知識可以帶領公司，我應該要解決更大更困難的問題；於是我開始在上班時思考商業分析的case，開始覺得現在所做的事情都沒有意義，開始逃避上班...然後我的工作表現開始滑落，開始出現很多失誤... 上完Snow學姊的課，我覺得有點找回了自己；雖然內容並不是特別的創新，但上完課卻有一種給自己敲一記警鐘的感覺。 自律與斜槓：看似衝突要如何並存 為什麼我在2017年上完職場大人學

第一次看【領導現場關鍵九件事】是在2017年的3月，現在我參與的大型專案當時仍在籌備階段，團隊裡沒有一個人想得到這兩年來我們會走得如此風雨飄搖。 雖然身為基層工程師，但我非常喜歡閱讀領導、管理方面的書籍，這些書每一本都看似寫得非常有道理；像這本【領導現場關鍵九件事】中所提到的「經理人總因為火燒屁股而忘記管理員工」、「每週只要花9分鐘擬定領導策略就能帶領團隊攀上頂峰」，聽起來概念簡單又容易執行，而我心裡暗自納悶的是：為何我的主管就是做不到呢？後來發現，所謂的「紙上談兵」大概就是這麼一回事吧！ 時光飛逝，轉瞬間兩年就這樣過去了，期間我去了日本研修四個月又回來臺灣，也曾帶領幾位優秀的後輩工作；但我仍然覺得那並不是真正的「成為主管」，無法實踐自己從書上、從公開課程學到的所謂「管理學」，甚至還為此向許多人抱怨。直到最近為了輔導長Kenneth Huang的讀書會作業，我不斷思考著：既然不是主管，沒有辦法實戰練習管理，那從現在學這麼多管理知識又有什麼用呢？而突然間我發現我完全忘記了一件事：工地不是每天都有常用工嗎？那這些常用工和工程師之間，又是藉由怎麼樣的連結來共同推動工作？ 常用工是由人力派遣公司所調派的一般工人，領的是日薪，由工地管理人員（營造工程師）指揮處理一些無法細分給外包商的雜項工作，如清潔、小地方的修改作業等等。每天下午會由工程師們向派遣公司指派的人員通知明天需要的人數（此行為稱之為「點工」或「叫工」，例：「你明天要叫幾個工？」），因為處理的事情多是雜事，且需求人力常常有一定的波動，像是有重要貴賓來參觀前就需要大量人力打掃；造成人員流動率較高，也因此素質通常參差不齊。 但是仔細思考一下，常用工雖然所處理的多是雜事，但「由工程師review成果」、「工程師無法決定他們的薪水，但可以決定是否給予小額獎勵」等性質，不也和一般大企業中，小主管和Team Member之間的關係相同嗎？雖然人員流動率較高，素質落差大；但基本上工程師有權力選擇自己要的人（當然能力好的工大家會搶），這樣看來其實我們所處的環境並不會比其他業界困難多少。那為什麼我們總是忽略這些人呢？或許是因為我們的日常用詞「粗工」、「雜工」讓我們不自覺地讓我們把他們當成最低等的人來看待，而忽略了他們也有成長成為優秀部下的潛力。 在【領導現場關鍵九件事】中共說明了關懷