鋼鐵雄心

看到「高勝算決策」這個書名，直覺會讓人直接聯想到一些戰略分析的技巧或者是如何看透對手心理的秘訣等內容，然而這本書的前半段所講的就只有一件事：破除自己的內心給自己設下的阻礙。 錯誤歸因：這兩件事是因果關係（Cause and Effect）還是只是剛好同時發生？錯誤的分析就會得到錯誤的結論，進而產生錯誤的行動方案。 結果論 請回想這一年來你做過最好的決策和最壞的決策...5...4...3...2...1...時間到；現在看一下你所想的答案，是不是最好的決策帶來最好的結果，而最壞的決策帶來最壞的結果？書中提到，人們以為決策像在下西洋棋，如果你技巧高超，那麼必然會獲得好的結果（下贏這盤棋）；但現實中卻並非總是如此。 就像棒球一樣，並不是球打的強就必然會形成安打，一個全壘打牆前被接殺的飛球（出局）讓你得到的遠遠小於打一個三壘軟弱滾地球引發野手暴傳（等同二壘安打），假設有一個對棒球完全不懂的人當了教練（在球場上不太可能發生，但現實中有很多事情我們並不是那麼了解），他很可能會做出如「讓選手們花上大多數的時間練習如何打出三壘軟弱滾地球」這種荒謬可笑的決策。 自利偏差 比起結果論來說，自利偏差更為可怕；自利偏差指的是：將好的成果歸因於自己的高明技巧，而將壞的成果歸因於運氣不佳。 對綜合營造業（general contractor）而言，除非採購規劃時有重大漏項或合約疏忽，否則成本在發包給各次承包商時大致已經決定，而施工進度與品質有很大一部份取決於各個次承包商的自主管理能力與配合度；但常常會發現各工程師（PM）永遠會把做得好的部分認定是自己的管理能力發揮，而失敗的部分當然是次承包商能力太差，當然還有採購部和決策長官有眼無珠選到這種爛廠商。 包含我自己也是其中一員，雖然我曾經在同個工地管理過該工地最好和最差的承包商（不同工項）；然而當實際開始執行新的專案，卻容易被自己的內心的聲音誘惑，認為自己管理的廠商都特別難搞，而其他人只是運氣好剛好分配到配合度高的廠商，尤其在進度推展不順利、上級給予的壓力不斷增加的時候，更會輕易地把「當責」的概念拋棄，而說出「我有告知他們了，但他們就是不聽」等推託責任的話。 以Alex老師的做法來說，他會永遠在一開始就設想最壞的情況並預作準備，如此一來過程中就只會有正面的驚喜，其他都是預料之中而需要解決的事情；一位

今年最不一樣的事，就是跟隨著GIPI老師展開了挑戰自我的旅程。 一開始關注GIPI的部落格，是從大人學的Joe和Bryan那邊連結過去的，當時純粹覺得這個作者的一些管理文章還滿受用，從沒想到身在營建產業的我會成為軟體界大神GIPI的學生。 去年12月，GIPI推出了「職涯躍升的關鍵24堂課」－最系統化的主管培訓，衝著這個title，即使還連主管的邊都沒摸到，即使人還在日本研習；不管他，報名下去了。 GIPI老師的課，從一開始的主管心態、策略地圖到後來的敏捷手法、問題解決等，就像是全開的少林寺藏經閣一樣任你領取；每一樣都是在外面看100本書也學不到的精華。而且恰恰補足了像我這種理工出身、又在重視專業技術的環境下工作的人最缺的商業思維。 但是拿了這麼多的資源，就代表一定能夠打勝仗嗎？ 「如果你學了東西不去用他，那麼上再多課也沒用」－GIPI 二月初，我從日本回國的頭幾天，專案團隊在對客戶的會議上宣布我是一個重要子專案的負責人，原本以為一展身手的機會來了，卻沒想到，「挑戰自我」本身就必定伴隨著不斷犯錯的挫折與痛苦。 最近世足正熱，如果把今年當成一場足球賽，那麼我其實上半場是踢得很掙扎的；身在一個規劃不佳的大型專案中，成員互不信任、訊息丟失或誤解、工作重工等負面情況接踵而來，在越來越多上級單位插手介入管理後開始逐漸丟失自主權，每天被淹沒在不斷湧進來的雜事當中。 而管理的部分，由於在團隊內並沒有取得公開的授權，導致原先以為的領導位置並不如預期受人認可，甚至有「他自以為他是主管嗎？」等的聲音出現。 看著同學們一個一個分享自己改變和成長的結果與喜悅，我開始感到焦慮... 「痛苦+反省=進步」－Ray Dalio《原則》 「你的問題就是執行力太差」GIPI老師這麼對我說，他看到我仍然緊抱著過去的成功模式（研究專業技術）不放，卻不敢將自己所學到的方法應用出來，失敗了卻還把問題都推給別人和環境。 「如果你的目標是升上去，那是不是該想想有沒有其他的辦法可以達成？有沒有辦法找到其他人切不進去的領域？」呼應了老師一直強調的「注重解決問題，而非過程或工具」這個理念。 為什麼我們老是做著同樣的事，卻希望得到不同的結果？ 「夢想+現實+決心=成功的人生」－Ray Dalio《原則》 也許這並不是一篇成功的案例分享文，但就像GI

「我挑人的原則就是要敢說真話，敢在面試的時候說老闆不對的人我最喜歡。」－鈦坦科技總經理Yves 「態度要極度開放，極度透明。」－Ray Dalio《原則》　 前幾天參加GIPI老師主持的「新管理思維」，聽兩位走在敏捷最前端的公司領導人Yves及Paul分享他們的經驗，得到滿滿的乾貨。 我自己身在傳統產業的大型專案，深深體會到何謂「不敢說真話」的感覺；怕長官聽了不高興，怕別人聽了會覺得在找他麻煩，怕傷了團隊之內的和氣。 但往往就是在案子不順的時候，因為資訊不透明造成大家私下抱怨對方，甚至負氣擺爛、互扯後腿... 最後，在下一個案子重複發生著一樣的事情。 為什麼我們不願意說真話？ Ray Dalio在《原則》一書中給了我們三點答案： 1.逃避「殘酷的現實」－你希望（而且以為）事情會自然解決，但現實並非如此 2.擔心沒面子－或擔心別人沒面子，卻不擔心無法達成目標 3.根據直接後果來做決定，而不考慮更後續的後果－說真話會造成雙方短暫不舒服，但不說真話卻會讓問題持續存在 上面是大多數人做決策時的盲點，當然，所謂「大多數人」也包含我自己。 而如何做出改變？同樣要回歸到GIPI老師的「執行力」上課內容： 1.降低阻礙－培養信任感，先表明自己的缺點，把說真話的不舒服感降到最低 2.溫水煮青蛙－不求全壘打，一次一點小改變 3.外驅力－設定明確的目標，昭告天下；我認為這是對我自己最難的一點... 我決定下周（7月）開始每周設定一次「說真話時間」，每周更換不同對象，你呢？

好久沒接觸棒球相關的事， 今天回去看了學弟的比賽。 說是學弟的比賽，其實場上有超過一半都是學長（規則有設定OB學長參加名額），可以說是動員最強陣容參戰，大家也為了比賽練習了很久。 賽程排的很緊，對體力和投手來說都是很重的負荷；但前面的比賽幾乎都是大比分輕鬆過關。而今天的比賽非常關鍵，如果能夠贏的話就是全國八強，接下來的比賽會到正式的球場，而且都有電視轉播。 比賽非常拉鋸，一開始我方拉開一些領先，但到了球賽中段因為投手體力下滑，被對方接連打出紮實安打，反倒落後三分。此時比賽大約還有30-40分鐘，而我方也不認輸的發起反攻，在對方反超的下個半局又追平分數。比賽剩下20分鐘，裁判宣佈最後半局（對方後攻），也就是說對方只要得一分就形成再見結束比賽了。 我方換了新的投手上場，卻因為對方一個三不管地帶的德州安打，加上牽制失誤被對方站上了三壘，最後內野趨前防守的情況下游擊手將滾地球接起來傳往本壘時暴傳，比賽結束！ 比賽固然可惜，但讓我感到害怕的其實是場下的學弟們，從比賽中段開始，「對面運氣真好！」、「對面是不是好球帶比較小」、「裁判偏袒」…這些聲音就沒有停過，如果你才大三大四、甚至大一大二而且上不了場只能在旁邊撿球的時候就有這種想法，那我不知道你要怎麼面對接下來六七十年的社會人生？ 抱怨，永遠不會讓你變得更強。 管他什麼誤判，把投過來的球打到牆外就對了！