鋼鐵雄心

　　我到台灣後就發現，許多科技公司都輕視Sales & Marketing，以為技術最重要，但沒有業務員、你根本沒生意，不會獲利，根本活不了。 －張忠謀 《總經理的學習》 重視市場，傾聽客戶聲音，說來簡單，能做得好的人卻著實不多。 功夫老師的產品經理課程，由PEST分析開始；乍看之下就只是搜尋一些外部新聞或個人感受到的趨勢，按照政治、經濟、社會、技術四個面向來做分類，如此而已。然而，在沒有認清產品本質的情況下，往往對於資訊的解讀深度都會不足，進而容易得出一些讓人百思不得其解的結論。 雖然因為團隊合作的失誤讓我們繞了一大圈，我們最後還是確定了要設計的商品「眼部按摩器」。那麼，我們在PEST環節都整理了哪些趨勢呢？ 中美貿易戰：很直覺，雖然不是只有我們要面對的狀況，不過就先放著作為提醒也好。 高度用眼族群人數增加：事實，但僅僅代表「市場正在擴大」，不代表我們有任何優勢，同樣就先放著。 鋰電池技術發展：從這裡開始就偏掉了...後續接著談。 網際網路發展：不知道關聯性在哪裡。 VR技術興起：嗯...... 總共列了15點，接著功夫老師說請把對我們而言是優勢+能夠量化為產品規格的重點項目挑出來，作為各家產品的比較項目。於是很自然地，既然要轉換成規格，那麼電池能力、重量、可線上更新驅動程式（由網際網路發展的趨勢導出）、和VR功能，就成為了我們對於「眼部按摩器」各家產品的比較基準。 在對眼部放鬆效果、按摩力道、按摩方式等等完全沒有提到的情況下；我們組內強大的硬體技術人員（是真的很強大，過去戰功彪炳，代表台灣做了幾個國際級的案子）開始熱烈地分享與討論關於電池充電的規格。而我們最後也決定設計一個「有VR功能的眼部按摩器」。 組員A：「等一下，用眼部按摩器的時候眼睛不是閉著的嗎？」 組員B：「對啊，怎麼好像怪怪的？」 組員C：「可以啦！眼部按摩器是按摩眼睛周遭，眼睛可以睜開的，『技術上』做得到。」 電池有其極深的專業領域，但和眼部按摩器似乎關連不大 在定義產品特色的時候功夫老師就直接點出：「你們太多科技用語了，大家買眼部按摩器是為了快速充電嗎？」，而初次報告的結果也收到很多其他組同學真誠的回饋，很顯然大家不太理解為什麼VR和眼部按摩器可以串連在一起賣。 我非常敬佩我們

今天意外看到一篇程天縱老師2016年的文章 《從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方》 ，看這位科技領域的大前輩拆解幾種管理模式和企業的歷史變化，真的非常過癮。在這邊也簡單對文中幾種管理方式寫下自己的心得。 Management by Objectives：直接暴力，卻也容易走歪 說到目標管理，大家一定會立刻想到美國企業；設定目標然後放手讓員工發揮！授權才能讓人成長！這些耳熟能詳的管理觀念也多半出自美國管理書籍。 說也好笑，當初剛進入職場的我閱讀最多的就是所謂目標管理、授權等等的概念，所以對這樣的概念深信不疑而立為最高宗旨。我也一直懷疑我們公司的管理體系有很大的問題，怎麼跟書上寫的完全不一樣呢？一大堆的規定和制度作法，完全沒有要讓你自己想方法的意思。 想不到，我第一次要帶的人卻是工地的「常用工」；不熟的朋友就把他想像成是「工讀生」吧！不是說沒有很厲害又認真的人，但整體水準參差不齊。在我很認真地執行「授權管理」的結果，就是... 1. 他們偷懶了一整天，什麼事也沒做成。 2. 表面上回報完成了，其實仔細翻開都是偷工的結果。 雖然在長官的要求下我沒有辦法繼續這樣的方式，也漸漸習慣「盯人」而開始有所產出。我的內心深處還是認為我的方法是對的，拜託，來自美國最先進的管理學知識欸！怎麼可能會錯！ 但就像程天縱老師文中所寫，當時的美國製造業被高效率、高品質、低成本的日本的製造業一拳KO倒地。 Total Quality Management：不成熟的就該嚴格管 TQM可以說是日系企業最為人所熟知的管理制度與方法了，甚至說他是日系企業流著的血液也不為過。TQM的最大特色之一就是「任何事情都可以畫成流程圖」，既然有了流程，就有了可供依循的固定步驟，而且能夠針對各個環節進行量測與改善。如程天縱老師文中所述，TQM帶領日本製造業在1970年代及1980年代早期獲得了巨大的成功；一批批高品質、價格漂亮的產品將美國以技術研發為主的企業打的暈頭轉向。 實行TQM的優勢在於盡可能將所有動作標準化，減少一切能夠出錯的機會，對於需求大量人力的製造業來說，能夠控制「人」這個最大的變因就能夠掌握優質的良率和產出。每個人就像一個小零件，在整個產線系統中盡責的做好自己的本份， 《硬派領導哲學》寫的是NFL傳奇教練Bill Wal