人生就是不斷的下注：從「高勝算決策」看決策高手是如何被養成的

看到「高勝算決策」這個書名，直覺會讓人直接聯想到一些戰略分析的技巧或者是如何看透對手心理的秘訣等內容，然而這本書的前半段所講的就只有一件事：破除自己的內心給自己設下的阻礙。

錯誤歸因：這兩件事是因果關係（Cause and Effect）還是只是剛好同時發生？錯誤的分析就會得到錯誤的結論，進而產生錯誤的行動方案。


結果論
請回想這一年來你做過最好的決策和最壞的決策...5...4...3...2...1...時間到；現在看一下你所想的答案，是不是最好的決策帶來最好的結果，而最壞的決策帶來最壞的結果？書中提到，人們以為決策像在下西洋棋，如果你技巧高超，那麼必然會獲得好的結果（下贏這盤棋）；但現實中卻並非總是如此。

就像棒球一樣，並不是球打的強就必然會形成安打，一個全壘打牆前被接殺的飛球（出局）讓你得到的遠遠小於打一個三壘軟弱滾地球引發野手暴傳（等同二壘安打），假設有一個對棒球完全不懂的人當了教練（在球場上不太可能發生，但現實中有很多事情我們並不是那麼了解），他很可能會做出如「讓選手們花上大多數的時間練習如何打出三壘軟弱滾地球」這種荒謬可笑的決策。

自利偏差
比起結果論來說，自利偏差更為可怕；自利偏差指的是：將好的成果歸因於自己的高明技巧，而將壞的成果歸因於運氣不佳。

對綜合營造業（general contractor）而言，除非採購規劃時有重大漏項或合約疏忽，否則成本在發包給各次承包商時大致已經決定，而施工進度與品質有很大一部份取決於各個次承包商的自主管理能力與配合度；但常常會發現各工程師（PM）永遠會把做得好的部分認定是自己的管理能力發揮，而失敗的部分當然是次承包商能力太差，當然還有採購部和決策長官有眼無珠選到這種爛廠商。

包含我自己也是其中一員，雖然我曾經在同個工地管理過該工地最好和最差的承包商（不同工項）；然而當實際開始執行新的專案，卻容易被自己的內心的聲音誘惑，認為自己管理的廠商都特別難搞，而其他人只是運氣好剛好分配到配合度高的廠商，尤其在進度推展不順利、上級給予的壓力不斷增加的時候，更會輕易地把「當責」的概念拋棄，而說出「我有告知他們了，但他們就是不聽」等推託責任的話。

以Alex老師的做法來說，他會永遠在一開始就設想最壞的情況並預作準備，如此一來過程中就只會有正面的驚喜，其他都是預料之中而需要解決的事情；一位不同公司的前輩曾經告訴我「好的工地經理都一定會準備備用廠商隨時可以進場救援」，「不養工程師（全部外包），只養PM」的寓意科技創辦人Paul也說，要讓PM能夠確實執行管理的有效方法就是賦予他更換廠商的權利；概念都是一樣的。


訊息不完整如何害了決策
書中舉了一個例子，「公主新娘」中恐怖海盜羅伯茲－維斯特雷和對手維茲尼鬥智的場景，維斯特雷準備了一包毒藥和兩杯酒，用手遮住並將毒藥倒進酒杯後讓維茲尼選一杯，然後兩人一起喝下，若喝到毒酒的人就會當場死亡。維茲尼認為自己神機妙算，早已看透對手的思路，卻到死都不知道原來兩杯酒都有毒，而維斯特雷花了兩年練習一件事：讓自己的身體能夠抵抗毒藥。

當廠商不願意配合或做的很差，除了錢以外是否還有其他我們所不知道的訊息？前置作業沒有做好，或者施工過程中後勤補給（電源、水等）不穩定，都有可能讓師傅做到一半直接走人，等你發現的時候早已浪費一個下午。我的其中一任主管曾說「廠商會抱怨都是好事，最怕那種什麼都說好但卻沒來做的，因為那代表他們要倒閉了。」。

談判思維首重判斷，預先推敲對方在各種情形下會有的反應以及如何應對，是一輩子都無法窮盡的課題；因為只要跟人有關的事物，就會有無限多種可能，我們只能隨時隨地把握機會思考和練習，讓自己能夠走得更快更遠。