重劍無鋒、大巧不工：一堂招式基本但內力深厚的行銷課（已絕版）
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| I never lose and I never will, 也只有劍魔有資格這麼說了 |
1.BCG Matrix：認清楚自己在哪裡
如果把個人當成一家公司，而「解決問題的能力」是產品（當然，解決不同問題的能力就算是不同的產品），你所擁有的產品是屬於哪個象限呢？
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| 其實我只是覺得這張圖的牛很可愛（誤 |
以工作資歷較淺的我們來說，除非已經是某個領域的大師級人物，否則通常都會落在落水狗的象限；因為我們的產品功能還不夠強（能解決的問題不夠多），品牌也尚未建立，就像一間剛創立的小公司一樣。如果所選擇的產業剛好是快速成長的產業，則有可能落在問號的象限。
如果我們一輩子只想要做個小職員，就像巷口雜貨店一樣做個小生意，也不求更高的獲利或營收，那我們只要擁有最基本的產品即可；就像是一些行業的基礎知識、或者自身的勞力...等。但是放任自己處在落水狗的位置其實風險反而很高，因為有太多太多的替代選擇可以取代我們；就像小時候家裡附近的柑仔店一樣，漸漸地被遍地開花的便利商店、甚至是網購所取代。
那麼，如果我們想把生意做大，想要在職涯上有更好的發展，又該怎麼做呢？
首先，因為手上能掌握的資源有限，技術能力也不足，沒有辦法開發出能夠滿足所有顧客的產品；所以必須先細分市場，做出差異化，在相對小的客群裡做到市佔領先，先移動到金牛的位置。當然，這個產品還是得為市場所接受，畢竟沒有顧客要的東西就算我們做得再好，也仍然是"who cares?"。
以我自己來說，當年許多同學選擇攻讀研究所，而我選擇了投入土木技師證照考試；也沒有進入多數同學們就業的建築／土木顧問業，而選擇了進入營造業發展。這樣的差異化選擇讓我避開建築／土木顧問業「大家都差不多」的情境，而成為營造業裡比較特殊的一員。我利用了自己的獨特優勢（土木技師、日文能力），在願意付費購買這些能力的顧客群（日商營造）中找到了一個還不錯的位置。
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| You really do it well, but who cares? |
然而，營造業在台灣是個已經停滯成長很久的市場，隨著時間的推移，技術門檻降低只會讓更多的競爭者有能力進入這個市場，導致產品利潤不斷地下滑；如果我們只是停留在這個位置，最後就會像很多曾經叱吒全球的大企業一樣，面臨利潤過低，但又因現金不足沒有餘力開發新產品，而只能拚命接案自保的窘境。因此，在搶佔市佔率，成為小市場的金牛後；就要利用所獲得的資源（現金、平台、人脈、技術等）來發展自己的下一個明星產品，也就是「解決更高階問題」的能力。
以現今的就業市場來說，「提供單一領域的專業知識」已經行銷1.0中產品導向的做法，培養整合各領域知識的能力以提升顧客利益（Customer benefit，行銷2.0）或是販售整套的解決方案（Solution，行銷3.0）才能滿足現在顧客的要求，進而獲得更好的利潤和更快的成長。
2.Customer Perceived Value：顧客買的不只是產品本身
談到Steve Jobs這個直接毀滅所有行銷理論的魔王和蘋果產品的演進時，Alex老師提到了CD隨身聽。記得那是我小學四五年級的時候，班上比較走在科技尖端的同學會帶來學校，當然也不吝嗇和我們這些土包子分享，看著他們邊聽音樂邊午休的背影讓我好生羨慕。那時候存了很久的零用錢才好不容易走到光南大批發的三樓買下了人生第一台消費性電子產品（嗯...如果電子雞和怪獸對打機不算的話），順帶一提，我的第一張專輯是周杰倫的八度空間。
CD隨身聽雖然很酷，不過帶久了還是覺得又大又笨重，放在口袋有種褲子一直往下掉的感覺；到了國中時期，大家開始換成mp3隨身聽，小小一台的又不用一直換CD，實在是方便許多。回想當年第一次在挑mp3隨身聽的時候，看到一些大廠（如SONY等）的機型就覺得實在是好貴呀！而且功能又不多，不像一些台灣品牌可能只賣一半的價格，但功能卻多出一倍以上，感覺上就整個物超所值。雖然有同學和我說，功能越多的越容易出問題，不過我還是挑了一台小廠的機子。
結果同學的經驗談果然應驗，我的物超所值mp3隨身聽沒使用幾個月就直接故障後就不得不宣告退役了。
除了mp3隨身聽外，從汽車、家電到企業用的ERP系統，我們常常能夠看到大品牌的中低階產品可能功能陽春，卻也定價在一個你不會覺得便宜的價位；而高階產品就更不用說，一看就覺得買不起是正常。反觀一些小廠產品，明明擁有更多更複雜的功能，卻只能賣大品牌的一半價格不到。
這是因為顧客所能感受到的價值除了產品本身以外，還包含了品牌形象價值；以及相較於選用小廠（售後服務、保固、穩定性不佳）所伴隨而來的風險成本。如果所購買的產品和公司的營運有直接影響，那麼「穩定性」就會是一個很重要的考量因子；公司越大，就越會希望把風險盡量壓低，即使要付出更高的成本，因為每發生一次故障所造成的損失將遠遠超過這些成本。
那麼又該如何知道顧客願意花錢購買什麼樣的價值呢？若B2C企業的解決方法是市場調查或測試，那麼B2B企業的解決方法就是保持傾聽；想都不想就開始吹噓自家產品多好多棒，又或者一廂情願認為客戶只想要低價而自己先砍到自己見血的公司，除了自己搞不好做一單虧一單之外，還可能讓客戶覺得我們的產品根本沒有那個價值而倒向競爭對手。
3.即使產品確實很強很好吃，因為在市場上沒有實績，品牌也尚未建立；要賣高價勢必得搭配更高的行銷預算，公司的現金流是否有能力負擔？即使有能力負擔，我們是否就應該選擇承受如此高風險的策略？
然而，即使以常規來看不合理的訂價策略，也不代表在市長競爭中就一定會落敗；Alex老師當年領軍的威猛先生，在全球總部不一定合理的定價策略之下仍然在一年之內擊敗花王拿下市場領先者的地位。在不考慮競爭者及其他因素的情況下，我們確實可以就定價算出一個最佳解，然而就如同談判一樣，教科書式的作法就是容易被對手預測，進而準備好後續的反制招數。隨時觀察、掌握市場和競爭者的動向，是一個好的決策者不可迴避的責任。
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| 印象中好像是長這樣...不過年代久遠實在不記得了 |
CD隨身聽雖然很酷，不過帶久了還是覺得又大又笨重，放在口袋有種褲子一直往下掉的感覺；到了國中時期，大家開始換成mp3隨身聽，小小一台的又不用一直換CD，實在是方便許多。回想當年第一次在挑mp3隨身聽的時候，看到一些大廠（如SONY等）的機型就覺得實在是好貴呀！而且功能又不多，不像一些台灣品牌可能只賣一半的價格，但功能卻多出一倍以上，感覺上就整個物超所值。雖然有同學和我說，功能越多的越容易出問題，不過我還是挑了一台小廠的機子。
結果同學的經驗談果然應驗，我的物超所值mp3隨身聽沒使用幾個月就直接故障後就不得不宣告退役了。
除了mp3隨身聽外，從汽車、家電到企業用的ERP系統，我們常常能夠看到大品牌的中低階產品可能功能陽春，卻也定價在一個你不會覺得便宜的價位；而高階產品就更不用說，一看就覺得買不起是正常。反觀一些小廠產品，明明擁有更多更複雜的功能，卻只能賣大品牌的一半價格不到。
這是因為顧客所能感受到的價值除了產品本身以外，還包含了品牌形象價值；以及相較於選用小廠（售後服務、保固、穩定性不佳）所伴隨而來的風險成本。如果所購買的產品和公司的營運有直接影響，那麼「穩定性」就會是一個很重要的考量因子；公司越大，就越會希望把風險盡量壓低，即使要付出更高的成本，因為每發生一次故障所造成的損失將遠遠超過這些成本。
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| 顧客知覺價值(CPV) = 顧客總價值 - 顧客總成本 |
那麼又該如何知道顧客願意花錢購買什麼樣的價值呢？若B2C企業的解決方法是市場調查或測試，那麼B2B企業的解決方法就是保持傾聽；想都不想就開始吹噓自家產品多好多棒，又或者一廂情願認為客戶只想要低價而自己先砍到自己見血的公司，除了自己搞不好做一單虧一單之外，還可能讓客戶覺得我們的產品根本沒有那個價值而倒向競爭對手。
3.Pricing Strategy：高或低？看市場，看對手，看自己
既然顧客願意花錢購買知覺價值而非產品價值，那我們就應該把價格訂高囉？
在洋芋片定價的環節，我們這組選擇了定一個所有組別中最高的價格，比市場領先者的產品還高接近30%，卻沒想到自己犯下了幾樣基本的錯誤。
在洋芋片定價的環節，我們這組選擇了定一個所有組別中最高的價格，比市場領先者的產品還高接近30%，卻沒想到自己犯下了幾樣基本的錯誤。
1.因為主打的賣點是口味清淡，熱量低；產品盲測又在中高年齡層得到很好的分數，就誤以為我們的市場在中高年齡層的客戶，卻忽略了本質上我們賣的還是「洋芋片」，再怎麼樣主打的客群還是青少年。
2.只看到產品盲測分數不錯（高於市場領先者），卻沒有看到另一項盲測分數也很高的產品市佔率只有極低的3%，而認為光靠「產品（分數）優於對手」就能夠以高價賣出，是過度樂觀的推論。
3.即使產品確實很強很好吃，因為在市場上沒有實績，品牌也尚未建立；要賣高價勢必得搭配更高的行銷預算，公司的現金流是否有能力負擔？即使有能力負擔，我們是否就應該選擇承受如此高風險的策略？
然而，即使以常規來看不合理的訂價策略，也不代表在市長競爭中就一定會落敗；Alex老師當年領軍的威猛先生，在全球總部不一定合理的定價策略之下仍然在一年之內擊敗花王拿下市場領先者的地位。在不考慮競爭者及其他因素的情況下，我們確實可以就定價算出一個最佳解，然而就如同談判一樣，教科書式的作法就是容易被對手預測，進而準備好後續的反制招數。隨時觀察、掌握市場和競爭者的動向，是一個好的決策者不可迴避的責任。
4.Always Low Prices：在享受便宜又大碗之後...
時至今日，仍然身為全球最大企業（富比士Fortune 500排行）的Walmart；正是採用EDLP（Everyday Low Price，天天最低價）定價策略而成就了企業的發展；畢竟，誰不喜歡用低廉的價格就能享受一樣的東西呢？然而，在Walmart快速發展的背後，犧牲的卻是無數無法「依規定」壓低成本並降價的供應商，因為撐不下去而關門大吉；而當最後能夠留下的都是有能力「降低成本」來達到不斷推出更低價的業者，那我們能期望會買到什麼樣品質的東西？
很可惜的是，我們台灣的政府單位受民意所逼，不得不長年以來擔任了「工程界Walmart」的角色，「最低價標」讓我們的營造廠無論施工品質好壞，都得持續面臨長期的價格戰。也因此，在工地現場「依照標準規範施作」成為了怎麼樣也無法達到的難題，因為那必然會提高承包商以及更下游的工班的成本，「在盡可能確保大部分品質的情況下想辦法通過檢查」成為了我們每天的工作內容。沒錯，的確有很多師傅速度快、手藝好，做出來的成果不見得比依照SOP一步一步做來的差，在價格戰持續進行的環境下也能保持個人一定的獲利；但能夠做到如此程度的又有幾人？
不習慣於標準化也對台灣企業進軍國際市場產生了阻礙，當市場領先者如美、日等國家不斷地建立壁壘，如須使用經實驗室認證的產品（例如：美國UL實驗室）、在合約中詳細載明的工法、材料及文件審查限制，也讓在國內總是對這些內容應付交差的承包商（因為即使做得好，在國內也是沒人買單，不如在沒有利潤空間的情形下能省則省）完全無法適應，在沒有能力面對外部市場競爭的情形下，只好繼續回到國內市場拚低價。
很可惜的是，我們台灣的政府單位受民意所逼，不得不長年以來擔任了「工程界Walmart」的角色，「最低價標」讓我們的營造廠無論施工品質好壞，都得持續面臨長期的價格戰。也因此，在工地現場「依照標準規範施作」成為了怎麼樣也無法達到的難題，因為那必然會提高承包商以及更下游的工班的成本，「在盡可能確保大部分品質的情況下想辦法通過檢查」成為了我們每天的工作內容。沒錯，的確有很多師傅速度快、手藝好，做出來的成果不見得比依照SOP一步一步做來的差，在價格戰持續進行的環境下也能保持個人一定的獲利；但能夠做到如此程度的又有幾人？
不習慣於標準化也對台灣企業進軍國際市場產生了阻礙，當市場領先者如美、日等國家不斷地建立壁壘，如須使用經實驗室認證的產品（例如：美國UL實驗室）、在合約中詳細載明的工法、材料及文件審查限制，也讓在國內總是對這些內容應付交差的承包商（因為即使做得好，在國內也是沒人買單，不如在沒有利潤空間的情形下能省則省）完全無法適應，在沒有能力面對外部市場競爭的情形下，只好繼續回到國內市場拚低價。
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| 台灣工程技術輸出的榮景現已不復存在 圖片引用自高銘堂：持「盈」保泰三十餘年的榮工印尼工區(下) |
5.USELESS：能隨心所欲地掌握情緒與節奏，才是真本事
在麥當勞的SWOT分析環節中，我們組內對於「健康飲食觀念興起」屬於機會還是威脅各有見解，一派認為（包含我）認為「健康飲食」會對麥當勞的本業速食造成衝擊，另一派則認為麥當勞也有開始提供沙拉等較健康的餐點選項，因此是屬於機會。在作答時間將屆而組內仍然沒有得出結論的情形下，我們選擇了投票，但卻得到了四比四的票數結果；最後只好擲硬幣來決定到底該怎麼作答，而我們擲到了錯誤的選項，也因此沒有在這個題目得到滿分。
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| 多元想法很好，但是我們還得學習如何有效收斂 |
然而，就算我到最後還是堅持正確的答案，那也並不代表我很厲害或者我可以得意洋洋地說「看吧！我早就告訴過你們」；因為如果現在的場景換成企業內部戰略會議，一個決策失誤的後果很可能就是在場所有的人都拿不到獎金，甚至面臨失業的風險。
那麼，要如何讓自己更能成功推銷自己的觀點呢？有三個案例不約而同地指出一點我可以改進的方向。
首先是Alex老師在分享如何讓原本難以配合的服務人員態度180度轉變，畢恭畢敬地完成要求時所提到的，將自己的語調盡量壓低，語速放慢再加上令人不太舒服的斷句，會對對方造成一種「命令」的威壓感，進而使對方服從指令。
其次，回想蔣昊學長在定價策略的環節中發表定價策略的時候，不疾不徐又冷靜的語調當場讓組員幾乎都點頭買單他的提案；如果他當時使用快速又上揚的語調，我想大家不會這麼快就接受這個提案吧！
其次，回想蔣昊學長在定價策略的環節中發表定價策略的時候，不疾不徐又冷靜的語調當場讓組員幾乎都點頭買單他的提案；如果他當時使用快速又上揚的語調，我想大家不會這麼快就接受這個提案吧！
最後則是一次自己在工作上的經驗，一次是我、供應商與日籍主管開會的時候，因為日籍主管一直無法理解我的想法而不斷提出與現況有落差的執行方案；隨著開會進行我的心情激動，聲調不斷上揚，語速也愈來愈快，我心裡所想的是「你們為什麼聽不懂我要表達的！」；但表現出的說話方式卻將他們更推離我想要的結果，如果當時我能夠冷靜而沉穩地表達我的思考邏輯與脈絡，應該會更能夠讓他們理解我的想法。
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| 奉旨和眾多大內高手一起學習！ |
心得行文至此，最後不可免俗地要感謝一下辛苦開課的Alex老師﹑師母和總監，以及課程催生推手親親和一起學習的同學們！
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