台灣營造和日本營造差在哪裡？來自日商副總的提問

我的第一份工作，是在一間歷史悠久的日商營造廠K公司服務；而在這裡面，當然免不了台日之間錯綜複雜的愛恨情仇，這點我想不只是日商，在外商服務的朋友們大概多少都能體會到這種感受。

在我工作的第二年，某位我雖然沒有共事過但卻很敬重的副總，在某次的餐會中問我：「你覺得台灣營造跟日本營造的差異在哪裡？」；當時的我雖然略有概念，但突然之間也組織不出一個像樣的答案來。

我一直記得這個題目，包含中間也去了日本研習一陣子，卻遲遲沒有動筆把這些想法寫下來。直到最近因為某些原因，又重新看了一遍江守智顧問的《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》；才覺得書中某些議題確實和營造業有相當的關連性，也才有了這篇與其說是心得還比較像雜感的文章。

總結在前---我認為台灣與日本營造的最大差異在於：穩定性，至於是什麼樣的穩定性呢？且讓我們繼續看下去。

K公司身為大型日商，常舉辦互相舉辦兩邊工地的參訪活動是當然的事。而就我的觀察，台灣人去日本參觀後的寫下的心得多半是：「那個A設備效率非常好，那個B道具希望台灣也可以有」，但真正心理的OS卻是：「你們日本就是有錢才能這樣！台灣根本做不到！」。相反地，當日本人來台灣工地參訪的時候，往往會用帶著一點不屑的眼神說：「那個A設備和B道具很棒啊？你們怎麼不用呢？難怪效率這麼差。」。


生產和物流不穩定

我在台灣和日本都有管理鋼結構工程的經驗，我印象最深刻的卻是日本的拖板車貨運。鋼結構由於柱、梁體積龐大，需要在工廠製造完成後再送到工地進行安裝。一般台灣的做法是---前一天，幾台大拖板車把要出貨的構件裝好裝滿，凌晨從工廠出發，趁著路上車最少的時候趕到工地，再由工地一早上班的師傅把所有車上的東西卸下來，而其中當然少不了幾支工地還沒辦法安裝但為了多湊重量而塞上車的構件。

圖片來源：藤原運輸

但在日本，貨運公司在安排車輛卻可以精確到以半個小時為單位，這在台灣是無法想像的。你要跟現場師傅問說貨車幾點會到，得到的答案大概都是「X！我哪知道他幾點會到，每次都跟預定的不一樣，害我們在這邊等的要死。」

沒錯，台灣的作法會造成現場構件堆的整場都是，甚至很多支根本就還沒有辦法安裝；但是為什麼我們還是堅持要這麼做？工廠會告訴你，因為重量不夠的話貨運公司要加收錢，所以再怎麼樣也要硬塞把重量衝上去；而當然工廠順手做的簡單構件，很可能你要最後階段才能安裝，然後他就這樣在工地躺了三個禮拜。


人員不穩定

要比穩定性，大概全世界沒有人贏的過日本人吧！無論是基於民族性、文化還是社會產業規則等等，要比人員流動率日本就是會低一大截。

尤其在營造業，許多師傅領的是日薪，也沒有什麼工作契約可言；也許今天跟老闆吵架不爽隔天就說我不來了，然後你就看到他還是在同一個地方工作，只是穿著另一家公司的制服。

對精實管理來說，人員的訓練和默契配合非常重要，如果今天來八個明天剩五個，那根本也不用談什麼精實生產了，趁著人多趕快衝量還比較實在。

各擁山頭，局部優化

對工廠來說，製造、生管甚至各工作站間，確實有可能存在著溝通不良或者只為自己考量的問題；但再怎麼說，公司仍然有最後的裁量權。但在營造業來說，各個工作項目之間根本就是不同公司，彼此沒有合作默契又缺乏有效管理的情形下，往往都是在比誰吵架比較大聲，或者先卡位先贏。

工地空間有限？反正我有材料我就先丟進來，因為不占位別人就會搶走了，順便還能省自己堆高機、吊車的錢。當每間廠商發現不這樣做就會吃虧，最後就是搞得工地滿滿都是用不到的材料和四處散落的垃圾，連走路都困難。


檢驗的不穩定

以K公司來說，在日本的工程案約有70%是統包工程，亦即從設計、施工到監造都是由同一間公司來完成。同時，對於檢查的要求，多以自主檢查為主；而建築師、監造的檢查次數其實並不那麼多。

而台灣，出於對營造廠的不信任，我們往往會設定很多「停檢點」來進行檢查，而停檢點顧名思義，就是進行中的作業要暫停，等待檢查完成後才能夠繼續。而這代表的就是，我們必須把特定區域的工作完成到某個階段，然後...然後在檢查完成前，什麼也不能做；這點如果是做公共工程的朋友應該會特別有感。

而這和精實生產所推廣的「品檢近線化」卻正好是背道而馳。

想也知道，建築師、技師和監造怎麼可能為了幫你推動進度而三不五時往工地跑呢？當然是你都做好了再來叫我啊！

前面提到了各間承包商之間的局部優化問題，現在還要加進上級單位的建築師、技師和監造；複雜度更是直線上升，但為什麼我們的制度非得這麼設計不可呢？

這就又要回到整個產業的問題了，確實有建商自己同時擁有營造廠和建築師／技師事務所，但你會發現每家建商所提供的建築品質會有很大的差異---這是良心事業。在我們沒有辦法直接把案子指定給那些好的建商（會被說是圖利）的情況下，只好建立許許多多的查核機制來避免一切可能的弊端。


如何面對這麼多的不穩定？

就如同現在大型企業都很強調現金水位，如果你能預測到「不穩定」這件事，那就只好多儲備一些物資；但在平常時期，如果街角7-11就買的到消夜，家裡沒事放一大堆泡麵幹什麼呢？

因此，在整體產業穩定的日本，發展出綿密而精實的工作流是必然的趨勢。但如果同樣的方式想要直接硬套在台灣？你可能會發現自己很快就要餓死，今天能做的沒有加班做，明天就可能因為路被別的承包商卡住了而做不了；追求穩定反而成為自己的致命傷。


難道這一切就沒有辦法改善嗎？

當然有，但改善即使不牽涉到投資，也至少得把人員穩定下來。

當我們對業務接案能力沒有信心的時候，為了轉嫁風險就會傾向於將工作外包出去；人員也多以臨時、約聘人員為主。但在轉嫁風險的同時也會失去我們對整個生產（施工）流程的控管能力，而若要維持一定的品質，就必須分派大量人力來進行檢查，但這卻又會造成非常多的作業中斷和重工。

於是乎，前端業務接案的不穩定連帶的影響了我們的信心，造成我們不敢接手對後端的供應鏈進行改善---畢竟改善了之後又賺不了更多錢，那何必要承擔這種風險？

但正如《企業改造》一書中三住集團總經理三枝最後仍然決定併購了他們最大的供應商駿河精機，理由是若不這麼做，將難以建立起三住進軍世界的優勢。最後，在12年間公司營業額由原本的五百億日圓成長了四倍，而利潤則成長到接近五倍的水準。

我希望，自己有一天，也會擁有這種能夠帶來改革的能力。