產品經理的工作是唬爛？讓功夫老師來教你什麼叫真功夫
我到台灣後就發現，許多科技公司都輕視Sales & Marketing，以為技術最重要，但沒有業務員、你根本沒生意，不會獲利，根本活不了。
－張忠謀《總經理的學習》
重視市場，傾聽客戶聲音，說來簡單，能做得好的人卻著實不多。
功夫老師的產品經理課程，由PEST分析開始；乍看之下就只是搜尋一些外部新聞或個人感受到的趨勢，按照政治、經濟、社會、技術四個面向來做分類，如此而已。然而，在沒有認清產品本質的情況下，往往對於資訊的解讀深度都會不足，進而容易得出一些讓人百思不得其解的結論。
雖然因為團隊合作的失誤讓我們繞了一大圈，我們最後還是確定了要設計的商品「眼部按摩器」。那麼，我們在PEST環節都整理了哪些趨勢呢？
中美貿易戰：很直覺，雖然不是只有我們要面對的狀況，不過就先放著作為提醒也好。
高度用眼族群人數增加：事實，但僅僅代表「市場正在擴大」，不代表我們有任何優勢，同樣就先放著。
鋰電池技術發展：從這裡開始就偏掉了...後續接著談。
網際網路發展：不知道關聯性在哪裡。
VR技術興起：嗯......
總共列了15點，接著功夫老師說請把對我們而言是優勢+能夠量化為產品規格的重點項目挑出來，作為各家產品的比較項目。於是很自然地，既然要轉換成規格，那麼電池能力、重量、可線上更新驅動程式（由網際網路發展的趨勢導出）、和VR功能，就成為了我們對於「眼部按摩器」各家產品的比較基準。
在對眼部放鬆效果、按摩力道、按摩方式等等完全沒有提到的情況下；我們組內強大的硬體技術人員（是真的很強大，過去戰功彪炳，代表台灣做了幾個國際級的案子）開始熱烈地分享與討論關於電池充電的規格。而我們最後也決定設計一個「有VR功能的眼部按摩器」。
組員A：「等一下，用眼部按摩器的時候眼睛不是閉著的嗎？」
組員B：「對啊，怎麼好像怪怪的？」
組員C：「可以啦！眼部按摩器是按摩眼睛周遭，眼睛可以睜開的，『技術上』做得到。」
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| 電池有其極深的專業領域，但和眼部按摩器似乎關連不大 |
在定義產品特色的時候功夫老師就直接點出：「你們太多科技用語了，大家買眼部按摩器是為了快速充電嗎？」，而初次報告的結果也收到很多其他組同學真誠的回饋，很顯然大家不太理解為什麼VR和眼部按摩器可以串連在一起賣。
我非常敬佩我們組內的技術實力，然而我們卻也遇到了台灣新創公司常見的困境：技術實力比人都強，卻因不理解市場而走到了錯誤的方向去。
但有的時候雖然想知道顧客的想法，搜尋的新聞或調查都難以和客戶的需求做連結，尤其像是按摩器材這類的東西；有多少客戶喜歡比較大的按摩力道？有多少客戶喜歡仿真人的手感？這些資訊都無法在網路上搜尋到。
產品經理不能只是坐在電腦前，親身去體驗和訪談客戶更是不可缺少的一個環節。
曾經在跨國企業小松製作所展開改革的經營顧問三枝匡，在其著作《V型復甦的經營》中提到：公司內部所有人都對市場遲鈍而毫無感覺，正是一間公司衰敗的徵兆。在他成功帶領改革的過程中有一段是這麼描述：「業務們聚在一起分享客戶的聲音和所得到的情報，努力拼湊出市場真正的樣貌...」。我問功夫老師：「如果是相對封閉的市場，例如醫療、軍用或航太等等，該如何蒐集資料？」，而功夫老師的回答：「越封閉的市場越要親自去跑，去認識內部的人你才會知道相關消息。這並不容易，但你的競爭者也會很少。」正和書中所寫相印證。
通路、金流與成本：創業的人總是太樂觀，因為不夠樂觀的人根本不會出來創業
以上我是用猜的，各位老闆不要打我。
在通路與成本環節中，最常出現的問題是「以為每個模式都能賺錢，又以為產品之外沒有其他成本」。
舉例來說，GOGORO除了賣車的錢之外，大家也舉了GoShare（個人租賃）、Last mile解決方案（企業租賃）、甚至是電池更換、保養維修費用...等收入來源。確實，就腦力激盪發想來說這樣是很好的，但我們很難做到的一點是後續的收斂；試想，真的有消費者會這麼甘願讓賣家一賺再賺嗎？除非是沒有其他選擇了吧？而且如果不是市場進入門檻極高（利用專利或技術...等手段），如此高的利潤必定吸引大批競爭者進入市場混戰。
就收斂的工作來說，團隊中需要有人擔任「監察員」來負責篩選並整合組內的意見；策略是要求一體連貫的，從市場定位、產品特色到利潤結構，追求面面俱到的想法正是制定壞策略的開端。
壞策略不只是欠缺好策略，壞策略有其獨特的生命和邏輯，建立在錯誤判斷的龐大體系上。壞策略迴避分析障礙和難題，因為領導者相信負面思考會阻礙組織前進，誤把策略工作當成設定目標的練習，而不是問題解決的方式，因此制定出壞策略。或是出於不希望傷害到任何人，領導者不願做出艱難的選擇，才會產生試圖做到面面俱到的壞策略。
－《好策略，壞策略》
再說成本，通路商會抽成這點每組都相當清楚。但其他的成本則大家各有所遺漏，諸如專利費用、認證費用、試驗費用、客服維運費用、維修和瑕疵換貨費用...等；也就是說，現實中的情況往往不如我們想的那麼美好。
好的教練目的不在給建議，而是幫助你找到新的想法或觀點
如果對當責管理有瞭解的朋友，看到我寫到我們組內漸漸走向歪路的時候，應該就會想問說：「那子桓你呢？你描述的都是別人的想法、討論和決定，所以這時候你做了什麼？」。
坦誠地和各位說，我什麼都沒有做，什麼都沒有。
雖然心裡覺得這不合理，卻因為主流意見已經形成而不敢表達自己的想法，我知道我自己會有這個狀況，卻沒有試著去改善這一切。
幸好某位一談高階班學長姊一句「所以你到底在害怕什麼？」把我整個點醒，到第二天上課我的心裡還是一直在想著「對啊！所以我到底在害怕什麼？」。第二天上午進行的是通路計畫與上市行銷計畫，並沒有討論到產品定位。到了第二天下午，準備要整合收斂進行最後報告了（含行銷文案），我向全組人說明我的想法，爭取到幾位組員的認同並扭轉了整個產品方案。
簡報完後，雖然功夫老師說：「不錯喔！」；但我方組員C（主張VR功能）顯然對自己的想法遭到翻盤相當鬱悶，更意外地是，我自己居然也有不舒服的感覺。我原本以為我是很冷血能夠專注在把事情做好的人，不會受太多情感面的因素影響；但這次體會到，原來過去的自己都在逃避，只挑成功率高的時候出手，就跟躲在舒適圈沒有兩樣。
讀完這篇文章，就好像看到一家新創企業從零到一的誕生過程，寫實又中肯，非常值得閱讀！
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