我讀程天縱老師《從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方》
今天意外看到一篇程天縱老師2016年的文章《從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方》，看這位科技領域的大前輩拆解幾種管理模式和企業的歷史變化，真的非常過癮。在這邊也簡單對文中幾種管理方式寫下自己的心得。
Management by Objectives：直接暴力，卻也容易走歪
說到目標管理，大家一定會立刻想到美國企業；設定目標然後放手讓員工發揮！授權才能讓人成長！這些耳熟能詳的管理觀念也多半出自美國管理書籍。
說也好笑，當初剛進入職場的我閱讀最多的就是所謂目標管理、授權等等的概念，所以對這樣的概念深信不疑而立為最高宗旨。我也一直懷疑我們公司的管理體系有很大的問題，怎麼跟書上寫的完全不一樣呢？一大堆的規定和制度作法，完全沒有要讓你自己想方法的意思。
想不到，我第一次要帶的人卻是工地的「常用工」；不熟的朋友就把他想像成是「工讀生」吧！不是說沒有很厲害又認真的人，但整體水準參差不齊。在我很認真地執行「授權管理」的結果，就是...
1. 他們偷懶了一整天，什麼事也沒做成。
2. 表面上回報完成了，其實仔細翻開都是偷工的結果。
雖然在長官的要求下我沒有辦法繼續這樣的方式，也漸漸習慣「盯人」而開始有所產出。我的內心深處還是認為我的方法是對的，拜託，來自美國最先進的管理學知識欸！怎麼可能會錯！
但就像程天縱老師文中所寫，當時的美國製造業被高效率、高品質、低成本的日本的製造業一拳KO倒地。
Total Quality Management：不成熟的就該嚴格管
TQM可以說是日系企業最為人所熟知的管理制度與方法了，甚至說他是日系企業流著的血液也不為過。TQM的最大特色之一就是「任何事情都可以畫成流程圖」，既然有了流程，就有了可供依循的固定步驟，而且能夠針對各個環節進行量測與改善。如程天縱老師文中所述，TQM帶領日本製造業在1970年代及1980年代早期獲得了巨大的成功；一批批高品質、價格漂亮的產品將美國以技術研發為主的企業打的暈頭轉向。
實行TQM的優勢在於盡可能將所有動作標準化，減少一切能夠出錯的機會，對於需求大量人力的製造業來說，能夠控制「人」這個最大的變因就能夠掌握優質的良率和產出。每個人就像一個小零件，在整個產線系統中盡責的做好自己的本份，
《硬派領導哲學》寫的是NFL傳奇教練Bill Walsh帶領舊金山四九人隊創造歷史的故事，而最早Walsh前往四九人隊執教的時候，所實施的正是TQM。
當時Walsh看到四九人隊從上到下各自為政，毫無紀律和組織章法，便下定決心要讓這支球隊變得「專業」，從球隊經理到電話客服人員都要徹底改變。但這對於崇尚個人主義與目標管理的美式文化來說，卻處處引發衝突；在在有人他並沒有為球隊設立一個崇高的目標來追求。幸好Walsh堅持了下來，而他的老闆也相當支持，最終舊金山四九人脫胎換骨，寫下了一頁又一頁的傳奇。
TQM的實施相當耗費時間，而且早期階段是非常難以看出效果的。但他卻是公司執行力的基本功，就如同專業的運動員---無論哪種運動---都會有要求訓練和生活的紀律一樣；一開始看起來似乎沒有什麼效果，卻是能不能將天賦轉為實力的重要關鍵。
然而，光靠紮馬步並不能成為一代宗師；當追求「全面品質」到了極致的時候，隨著邊際效益的遞減，每一個改善點所能帶來的效果越來越小。加上每個改善點都需要將流程切的更細，所衍生的行政作業和人事成本也跟著無限制地膨脹。此外，既然是「全面品質管理」，因此所有管理人員的目標都是「面面俱到」；然後我們就會發現所有的產品和服務開始越來越像、到最後甚至分不出來各家的差異點。
我曾經在一家日系企業服務，我記得曾經看過一份「公文審查與歸檔」的流程圖，裡面有多達二三十個步驟；別說執行，光要製作和看懂這份文件就不知道要花費多少時間了，而且那並不是整間公司共通的基礎流程；而只是為某個專案的特製的SOP而已。
我不認為這是那間公司獨有的現象，而是普遍存在於許多大型企業當中；原本是為了提升公司營運效率所創建的流程，卻反過來阻擋了企業血液的流動。加上「改善良率」的精神讓大家逐漸重視防弊勝於興利，只求不犯錯，因為犯錯的人就該死；導致企業面對外界的變化反應遲鈍，而喪失了原本建立起來的優勢。
Value Chain：比賽前夕不要操掛球員
當TQM的改善點被無限上綱膨脹，導致組織無論補進多少人力都無法完成工作時（資源被浪費在過多的細節上），有必要重新思考「什麼樣的行動才能為顧客帶來價值？」；廣義一點來說，就是組織的目的在哪裡？而什麼樣的行動能夠讓我們向目的前進。
這邊程天縱老師寫的親身案例非常有趣又貼切，且容我在這邊引用：
記得我在1987年的時候，安排台灣一個大客戶去訪問惠普總部。客戶訪問團中有負責人資的副總，特別指名要和惠普總部人資單位座談，以便交流學習。
我親自打電話給惠普總部人資副總裁，是他秘書接的電話；我告訴這位秘書我們的目的和拜訪時間，秘書查了一下行事曆，回答說那個時間有衝突，因為他們要舉行非常重要的QCC小組會議。
基於好奇心，想要知道人資部門在QCC會議做什麼流程改善；因此我就問他們會議的主題是什麼，結果答案令我啼笑皆非。他們的QCC題目是「如何增加與客戶接觸的時間，以提升客戶滿意度」。
當我把客戶帶到他們面前的時候，他們因為開這個會，所以沒有辦法和我的客戶見面，這已經是一個本末倒置的大笑話了。
為了如期交付產品而需要計畫專案進度表，但為了修訂專案進度表的各個細節卻耗費了一個月，才發現競爭對手搞不好已經準備上線了，這不是很好笑嗎？但這個現象卻常常發生在我們的工作場所中。
我很尊敬的主管K在帶領當時我們團隊時，很強調的一點就是「執行力」。我們曾經有一次和另一個部門合作承接一項任務，說是合作，其實他們也只是負責提供一些基礎的技術說明。結果就在他們終於把精美的圖表製作完成公布出來，我們早就已經開始運作一個禮拜以上了。
Balanced Scorecard：崇高的理想
幾年前非常流行的管理名詞「平衡計分卡」（註：現在最流行的叫做OKR），我曾經很努力想搞懂他是什麼，但翻遍許多書籍和文章，卻找不到我能夠理解的解答。
舉例來說MBA智庫百科對平衡計分卡的描述如下：
平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。
－《MBA智庫百科：平衡計分卡》
這不是廢話嗎，哪個管理制度或指標不用根據企業組織的戰略？好一點的說明可能會提到平衡計分卡包含了「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」四個面向，但這又代表什麼？要怎麼執行？
這邊再次引用程天縱老師的文章：
如果你看過這幾本書的話，可能會跟我一樣感覺到，這個平衡計分卡的模式實在是有夠複雜的。但是，讓我們用「大歷史觀」的角度和高度來看看，究竟「平衡計分卡」是什麼？為什麼會誕生？
目標管理主要是聚焦在「財務」相關的、可量化的KPI；而TQM則是引進了工作「流程」相關的KPI。價值鏈則大力推動為「客戶」創造價值。
再加上當時非常流行的「學習型組織」，這不就是平衡計分卡的四個面向？
如何？是不是簡單又清楚明瞭呢？
這樣看來，平衡計分卡可以說是最全面的工具了吧？那麼，涵蓋如此完整面向的工具，又會有什麼缺點呢？
答案也很簡單，就是太複雜了，如果不是在這幾個面向都有一定實力的公司根本承受不起這麼高難度的模式。這幾種管理手法要讓組織內推行和養成習慣，各自都都需要花上半年甚至一年以上的時間了；如果想要求一次到位導入平衡計分卡，就像要求五年沒運動的人直接跑馬拉松一樣，最有可能的結果是組織人員精疲力盡而陷入恐慌，而且執行起來完全沒有品質可言。
不同的企業與團隊階段需要不同的管理方式，就像人依能力和意願的不同也要運用不同的方式來指導一樣（請搜尋「Situational Leadership」）；我們常以為是這些方法不管用，卻不知道自己是拿著代工業的思維來做品牌，卻用藝術設計的心態在管理工廠。
小克學姊推薦的書《企業改造》實在非常好看，而且令人熱血沸騰。拆解作者三枝匡在帶領三住企業的管理，也就是這幾種方式的變化組合，有機會的話再撰文和大家分享，我們下次見！
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