掌握自己的關鍵競爭力，才能走出一片天地：從麥當勞帝國的發展過程，我們看到什麼？
最近其實有一點卡關，首先是對於商業這個領域的瞭解還不夠全面，造成某些知識點串連不起來，所以還停留在許多知識碎片的狀態；還沒有化成一個整體的能力。
但是很神奇的是，在最近所研究的一些內容中，不約而同地點出了一個共同的原則；也讓我得到了寫這篇文章的靈感。
首先是在看《早稻田商學院必修的六堂商業戰略課》這本書的時候，因為第一章就提到了麥當勞，所以我回頭把速食遊戲的關鍵片段又找出來看了一次；再來是Alex的最新文章《從時間管理到職涯發展，成為職場菁英的六項關鍵能力及成功要件》中提到了碎片化學習沒有用的原因，接著一個又一個的經驗和所學過的內容就不斷跳出來了。
那麼這個原則是什麼呢？就讓我用公司經營、團隊領導和個人學習三個面向來說明。
公司經營：你的核心競爭力在自己手上，還是在別人手上？
在「速食遊戲」中，雷在一開始經營麥當勞時所犯的最大錯誤是什麼？賣漢堡賺不了錢？
如果零售業的核心是「位置、位置、和位置」，那讓所有加盟者自由選擇地點與租約的雷，不就是把自己的成敗交到那些加盟商手上嗎？少了土地所有權的雷，充其量也就只是一個技術／設備供應商兼顧問的角色，那麼他的行動方案就不應該是為了麥當勞拚死拚活，而應該是致力於發展自己的技術（產品開發）和想辦法推廣給其他店家（市場開發）。
而在他選擇自己掌握所有土地之後，他才真正成為了「麥當勞」這個品牌的擁有者。
如果某項技術是你的關鍵競爭力所在，是你SWOT的優勢所在，是你的商業模式的價值主張所在，自己做！
當你選擇把核心能力外包，就代表了兩件事：你把自己的生死交到別人手上，也就意味著你的競爭者只要願意花錢，也能取得和你一樣的優勢（那還算什麼優勢？）。
我們不會看到一蘭拉麵把「製作拉麵」的工作交給別人來做，也不會看到台積電選擇把「半導體製程」外包出去。
在我的公司來說，我們擁有一組很強、幾乎可以輾壓其他家的「廠房外構工程」團隊（指工廠建築以外的工程，如環場道路、排水溝...等等），因為在廠房幾乎都在工業區，品質是很容易可以互相比較的；也曾經獲得多個客戶指定要該團隊來施工，這個團隊就是我們的核心部隊之一。
然而在某一次專案中，因為範疇比較大，在不確定能不能負擔的情況下我們最後選擇了將這個項目外包出去；但外包的施工能立和品質卻不如我們預期，最後仍然是投入了我們的核心部隊來處理才順利結案。
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| 圖片出處：工商時報（非文中任何相關專案） |
但是，如果自己就是無法掌握那項技術呢？或者是相關的技術太複雜而無法分心管理呢？
這時候和你配合的廠商就已經不是可以呼來喚去的供應商關係，而升級成商業上的戰略夥伴關係。
如果營造廠主打的是施工品質，而這些品質必須靠實際施工的工人和領班來達成；那麼對於這些廠商，我們就應該和他們發展更深入的共同合作連結。
以我們的日本總公司來說，成立超過百年以上，而在工地施工的承包商許多都是好幾代都跟著公司做，對於我們的要求已經有充分的瞭解，也擁有足夠技術和經驗的施工人員來完成任務。當然這麼長的期間中，必定也有經過挑選和淘汰不適合廠商的過程，而公司也成立了不同承包商之間的共同組織（鹿栄会／鹿世会）來加深連結與協助新廠商融入。
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| 圖片出處：東京鹿世会FB |
而對我們來說，這樣的承包商並不是隨便去外面找一家就能夠輕易替換的，所以我們不會虧待他們；最後得到的結果是：穩定的人員配置和品質產出，也支撐起我們日本五大營造廠的地位。
然而，在台灣的場合，如果我們和其他營造廠使用的是同樣的供應商，而且並不願意和他們成為夥伴而只想要上對下的關係，那麼這還能算是我們的優勢嗎？這是值得思考的問題。
團隊領導：一切交給專家就能搞定？先看看你面對的是什麼問題。
在團隊運作中，如果你是領導者；不要期待「專家」來幫你做決策。
第一，決策是你身為領導者的責任；第二，在專家強大的專業知識下，所有的問題他都會想在他的專業領域解決；無論是法律、會計或各種技術。這點Alex在上課的時候應該提過很多次，為什麼律師沒有辦法幫你談判？因為當你問：「律師我們該怎麼辦？」的時候，他只會站在法律專業的觀點回答你，但談判的範疇遠不止於此，「問題解決」也應該要考量更多不同的可能性。
而如何正確地利用律師的專業價值？有個關鍵的問句：「如果在我們＿＿＿的情況下，我們有多少＿＿？」，看不懂？真的想知道的話，就前往一談就贏系列課程尋找答案吧！
在我自己的經驗來說也確實如此，我曾經領導過一個小團隊，而其中某位專家C在他的專業領域中應該是台灣TOP5的人選；當時情況並不如我們預期的順利，問題好像會繁殖一樣一個接著一個冒出來，搞得我們疲於奔命。由於作戰地點並不只有一個地方，我必須把部分的領導任務交給C，這個決策本身並沒有錯；問題在於當時間拖長之後，疲憊不堪的我一度偷懶地把確認和調整目標方向的工作放著不做，美其名曰信任與授權，實際上心裡則是：「算了不想管了，你處理好就好」的想法。
而後來也確實因為在某個事件的處理上，依照C的建議選擇使用了一項我並不熟悉、甚至這個業界也沒有前例的專業技術來解決，而發生了一些我們沒有預期到的危機；當然最後還是努力將火勢控制下來了，但這些原本都能避免的事情，卻因為我的錯誤決策而造成整個團隊和專案受到影響。面對我們不熟悉的環境和問題，選擇「相信專業」地使用一項不熟悉的架構來解決，其風險之高，並不是我們能夠輕易承受的。
「相信專業若不是一種選項，而是一個不得不然的抉擇時，通常下場都不會太好。」
個人學習：別講的一嘴好球，下場練一次吧！
如果洗衣拖地不是你拿來和別人競爭的工具，為什麼你堅持非得自己來不可？
如果你想學習的是你認定的核心技能，為什麼你卻甘願全權把他交給那些「專家」？
在第一段中我們聊了公司經營決策的外包與否，回到個人身上，很多人會覺得我上了很多課，聽了很多知識型節目，看了很多文章，為什麼自己並沒有明顯的成長？而我並不是第一個提出這項觀點的人（詳文末補充文章）。
我不是沒有去上課，也不是沒有看書，甚至有一陣子我可能2-3天就看完一本書，也有三個月排了5-6堂課的時期；但是效果並沒有特別突出，甚至還是感覺自己很空，沒有辦法產出具體的成果。那什麼時候效果最好呢？第一是上課的內容有辦法直接應用的時候，第二則是自己上完課有思考和檢討出行動方案的時候。
第一種常見於領導／管理技巧或者（平常會接觸的）專業技術課程，當自己能夠馬上運用、檢視成果和調整作法的時候，就能夠很明顯地感覺到自己的成長；而若能夠有一個教練在旁邊給予回饋和指導，那進步更是神速。
第二種則是存在於需要累積或者無法短期檢視成果的技術，例如談判／策略思考等等，因為應用上相對來說比較不是那麼直接，所以更需要不斷地思考和產出行動方案。
但無論是哪一種，關鍵都在於你想學的「核心技能」必須由自己來做。
如果只是聽聽知識型節目，然後把內容轉發，或者是上課拚命抄筆記，上完課之後也只是把老師講的內容想辦法記著；那就像是把你最核心的技能外包給「老師和專家」來做一樣，只是在偷懶而已。
想像一下，鈴木一朗小時候不參加練習也不比賽，而只是把教練說的話抄在筆記上，那會是什麼樣的情形？
補充文章：
「建立連結，是學習時最重要的動作」
「你能善用時間碎片？還是把時間變成了碎片？」
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