速食遊戲演練：不過就是賣個漢堡！

賣漢堡有多難？在一個經過簡化再簡化的案例演練中，我們對商業經營的不熟悉又全部曝露出來，10個人的隊伍卻做不到五個人、甚至三個人就該做好的事情...

訂價：啟動企業獲利的引擎

這次最難的部分、以及大家花最多時間討論卻做不好的環節就是訂價。我們組在第一回合中拿到了第四名，但很特別的情形是：第二到第四名的成績相差距大約都在20%左右，第一名的組別卻直接賣出了第二名1.5倍的銷售額。很顯然，我們勢必犯了某些錯誤；當時我認為我們的訂價過低（慧雯不好意思...），於是在第二回合中提出大幅調漲訂價的策略；卻沒有想到原本就是買方市場的演練在第二回合由於攤位租金的關係造成買方預算更加吃緊，再來我們使用的是把較多的預算分配到原物料採購的策略，因此該搭配的應該是一個有競爭力的價格，在戰略戰術都執行不到位的情況下最後的成績當然不怎麼好看。

訂價是影響獲利的直接關鍵因子，然而演練期間我們組內無法形成有效的討論，幾乎都是流於感覺，在這邊來探討一下幾種不同的訂價方式。


Van Westendorp 價格敏感度測試（Price Sentivity Measurement）

這位荷蘭經濟學家在1976年發表了這個簡單的市場調查問卷方式，透過四個問題來界定市場上消費者對於受測產品的訂價反應。四個問題分別是：

1.這個產品在多少價格以上，你會覺得滿貴的需要考慮一下
2.這個產品在多少價格以上，你會覺得貴到一定不會買
3.這個產品在多少價格以下，你會覺得便宜而經濟實惠
4.這個產品在多少價格以下，你會覺得太便宜了可能品質有疑慮

具體的操作過程並不複雜，我就不另外多提了大家可以Google一下，我想說的是關於四條曲線互相交會的四個價格點。

價格敏感度曲線　－《再基本也不過的行銷課》

首先是產品的最高和最低價格，定義為

Price of Marginal Expensiveness（PME）：最高價格，為問題2曲線和問題3曲線的交差點
Price of  Marginal Cheapness（PMC）：最低價格，為問題1曲線和問題4曲線的交差點

雖然實際上各個產品調查出來的圖表並不相同，但如果依上面的圖表來看，我認為這兩個點的意義在於在某兩個價格點附近，「覺得太廉價可能品質有疑慮」的人和「覺得太貴一定不會買」的人佔所有潛在消費者的比率會大幅攀升，也就是曲線斜率最大的地方；若將價格訂在這兩個價格點形成的區間之外，該產品擁有的潛在消費者數量（市場規模）將大幅縮小，因此即便是採用市場滲透訂價策略（Market Penetration）或者吸脂訂價策略（Skimming）的時候也應該將價格壓在這個價格區間之內。

Optimal Price：理想價格，為問題2曲線和問題4曲線的交差點，這個價格點的用意就比較明確了，當「太貴一定不會買」的人數和「太廉價而懷疑品質」的人數相加是最少的時候，也就是潛在消費者數量最大化的價格點所在。然而，「理想價格」這個用詞很容易誤導我們，讓我們以為只要算出、然後設定這個價格就沒有問題了；實際上，PSM模型屬於非常單純的模型，並沒有考慮到成本、競爭對手等因素。就以加入成本這個變數來說好了，毛利10%的產品和毛利40%的產品所適合的策略就會不一樣，前者只要價格稍有變動就可能極大幅度地影響獲利，後者卻有較多的價格彈性空間。


PSM的應用測試

為了測試PSM模型，我向一些同學發了問卷，這邊先列出我們組內前5位回覆者（包含我自己）的統計資訊，畢竟在演練開始前能夠調查的就只有自己同組的成員。而為什麼是前五名呢？因為以統計學的角度來看，前五個樣本就能夠大幅減少不確定性。

前五個樣本就能大幅減少不確定性　－《如何衡量萬事萬物》

下面就是我們這組其中五個人的鱈堡PSM模型，可以看到「覺得太廉價而有品質疑慮」這件事情在這個演練並不存在；因此，依Van Westendorp的理論，理想價格就是「覺得太貴一定不會買」的藍色線和永遠保持在零人的黃色線的交點：即400元。

在這邊我又自行假設了一個一種計算方式，假設：

1.和我們同樣以鱈堡為主要分數來源的組別有4組，每組設定購買10個漢堡
2.扣除太貴不會買的人數比例
3.覺得昂貴的人設定為20%機率購買，覺得便宜的人設定為80%機率購買，沒有意見的設定為50%機率購買

這是一個頗為粗糙的假設方式，但可以看到銷售額試算上最佳價格是600元，也就是說，PSM的理想價格只考慮到潛在消費者數量，並不是一個很完善的計算方式。

第三組五人鱈堡PSM模型

我的另外一個發現是，大多數人在評估價格的時候需要一個比較基準，因為我的問卷調查是在上完課之後，所以上面的統計結果其實已經受到了演練當時市場資訊的影響，而呈現出一個很符合我們當時演練情境的答案。而在對沒有上課的人也進行一些調查之後，發現他們的價格認知落差非常的大，從200元就覺得太貴到2000元才覺得太貴的人都有，當統計數據這麼發散的時候利用小樣本來進行估算就很可能會得到偏差十萬八千里的答案，也告訴我們定錨的威力是多麼強大。

至於是問題1曲線和問題3曲線的交差點Indifference Price妥協價格，我就不知道他的用意在哪了，所以我們現在來看另一種訂價的評估方法。


價格彈性Price Elasticity與價格反應函數Price Response Function

當對某個價格點來說，每提高或降低1%價格所造成的銷售量變化百分比，稱為該處的價格彈性。當我們能夠推估出價格和銷售量的關係，即所謂價格反應函數的時候，我們就能夠計算各個訂價所能賺到的利潤，進而評估最佳的價格點在哪裡。在《精準訂價》一書中有一個章節在探討這訂價與利潤之間的關係，而且是用營建工具材料製造商HILTI來當作例子，大家有時間的話可以看看。

價格與獲利試算　－《精準訂價》

不考慮競爭對手下的價格反應函數曲線

看起來很合理，該有的一切都有了，科學化而數據輔佐的決策，一切都很完美，不是嗎？

等等，你把「競爭對手」放到哪裡去了？為什麼學術派的理論總是會與實務脫節？也許正是因為學術理論要求的是嚴謹的論述與證據，而實務上卻沒有那麼多資源讓我們詳細調查每一個變項，再加上市場波動與動態競爭所造成的影響，我們必須在有限的時間和資訊中試著做出正確決策。

在速食遊戲演練中，價格以外的產品差異化並不存在，因此採購方對同一種商品所要考慮的唯一因素就是價格；而這就會造成最低價的商家被掃貨而其他家（即使只貴100元）乏人問津的結果。《精準訂價》書中寫道：

如果你的公司是寡占市場的一份子，即任何競爭對手的價格改變都會在成其他競爭對手的銷量明顯的影響；那麼明確的最適價格並不存在，相反地，最適價格來自於你對競爭對手的假設、你手上擁有競爭對手實際行動的資訊。

完全競爭市場的價格反應函數：便宜的通吃

在這次的遊戲規則中，不考慮規則的灰色地帶的話其實各組並沒有辦法知道其他組會做出什麼行動，而且價格只要決定後在促銷階段前便無法更改（當然實際上一百人的演練必定會很混亂的），要如何能夠保留彈性，在對手之後出招和利用銷售技巧很可能才是決勝的關鍵。舉例來說，先訂高價，待收集市場資訊後利用組合定價的方式來促銷，就能夠在不違反規則的情況下保有戰術上的操作空間。

當然，在現實世界中幾乎沒有這樣的市場，大幅更改價格很可能反而會讓消費者懷疑是否品質出現瑕疵或者存在其他問題；但就連一個簡化再簡化的演練都能搞得我們暈頭轉向，也只是剛好證明了我們還沒有能力面對真實商業世界的挑戰。


採購：確保營運的基礎

在這個演練中採購要考慮的變數並不多，在商品不會有品質的問題下，只需要單純比較各產品的效用比就可以了；也就是說，每塊錢能夠買到多少分數，決定了這個商品對我們的價值。我們第一回合拿到0.69的平均效用值，排名第四；比起第一名的1.03有一段差距。

Woody成功地在一開場以1.67的效用值購入5個鱈堡，但為什麼不是買到上限10個呢？原因出在我們組內的分工，我們把錢分成三等份放在三組採購人員身上，當我和智凱找不到適合標的而沒有出手的時候；育成因為擔心我們已經有購入漢堡而沒有讓Woody把10個漢堡都買齊，組內分工錯誤和行動資訊交換的落差造成了第一個失誤。


團隊分工：拆解流程，哪些工作可以產生綜效？哪些工作結果可以共享？

為什麼無法做好任務分配？因為我們根本「不知道要做什麼」，也不知道「應該產出什麼成果」。在這個演練中，我們要做的事情其實就是「判斷商品優先順序」→「蒐集市場資訊」→「計算商品效用值」→「比較各個商品並做出決策」→「執行購買行為」→「確認和清點購買成果」。

在這些步驟裡面，前四個步驟「判斷商品優先順序」、「蒐集市場資訊」、「計算商品效用值」、「比較各個商品並做出決策」的產出都能夠在組內共享，但我們卻把這四個步驟分成三組人分開來做，白白浪費了寶貴的人力資源。

玩遊戲也不能忘記檢討團隊分工

能夠拆解完成一項工作所需的任務，並且列出特性，是能夠優化效率的一大關鍵。在我的工作中有時候會需要計算材料的數量，一般工地常見的作法是，每個工程師分派幾個項目如混凝土、鋼筋、模板等等，各自分頭計算。然而，其實這些計算的數字源頭都來自這個空間的基本尺寸：長、寬、高，也就是說，如果把長寬高的基本數據列成excel表格，大部分的材料數量都可以直接靠公式計算出來。

但我們為什麼往往還是遵循古法來工作呢？原因或許是Daniel Shapiro教授書中所寫的｢強迫性重複｣：

當你遇到一種狀況時，你會不自覺地不斷重複以往遇到這種狀況的對應方式，即使你自己也覺得這種處理方式並不夠好，但你還是一直重複相同的處理及對應。

《部落衝突，全面開戰?!從《不妥協的談判》》（Negotiating the Nonnegotiable）看如何面對非理性談判》


Plan B：萬一事情出錯，怎麼辦？

Alex老師在《該如何應付吹毛求疵的老闆？5項每個人都該知道的辦公室生存法則》這篇文章中提到：

當我在安排既定的工作計畫，我特別會重視計畫中的備案（Plan B）。我常和我的同仁講的一句話就是：假如事情會成，那其實我們什麼也不會想就會成（it goes well when everything goes well）；我們所該花時間思考的，就是「事情萬一出錯了、該怎麼辦？」（always prepares for failure）。

而他本人也總是說，他自己在計畫的時候會設想「如果一切都出錯」的時候該怎麼辦；除了讓自己不會因為事情進行的不如預期而慌張之外，提早準備好Plan B也能讓你在解決問題的時候更有效率。

在這個演練中比較可能發生的情況是：計算完各商品的效用值後發現都遠低於自己原本的計畫預期；這個時候我們該怎麼辦呢？我的做法是：

(1)先判斷供給和需求的情形，是買方市場還是賣方市場
(2)假如是買方市場的話，那我們不必急躁，大可以遊走在幾家賣家之間，利用促銷時間來逼迫賣家競爭降價。
(3)假如是賣方市場，而且幾個買家都很積極，眼看就要沒貨了；則要確保購入高優先順序的商品，通常是有附帶特殊條件的。舉例來說有兩組的咖啡是沒買到會扣分的，對他們來說咖啡對分數的影響力太大，即使在對買家不利的條件下也很難承擔沒買到咖啡的損失；加上比起各自談判來說這個市場是更加公開透明的，能夠利用資訊不對稱進行操作的空間更小。

事實上達到1.03購買效用值的第四組正是因為以便宜的價格入手咖啡才能達到這樣的成果，而很奇妙地，銷售方第一名的主力商品也正好就是咖啡，但他們以800元的高價加上幾近獨佔的市場地位造就了接近三萬元的銷售額；如果第四組沒有優先評估處理咖啡的問題，他們不可能達到這麼高的績效。

感謝辛苦承擔組長責任壓力的育成、一肩扛起銷售小組並拿下好成績的慧雯、中午放棄休息和我討論的Ray、積極行動的智凱、判斷正確又精準執行的Woody、總是適時貢獻想法的乃嘉、義無反顧接下許多雜務的曉芸和永遠保持冷靜的儷馨，感謝你們在這一天陪我奮戰到最後！