對鼎泰豐來說,「人事成本高」到底算不算劣勢?《那些年一直錯用的SWOT》


鼎泰豐來說,「人事成本高」到底算不算劣勢?

這個問題源自《再基本也不過的行銷課》;在當時組內的SWOT練習環節,我們組(分析鼎泰豐)很直覺地在劣勢的地方填上了「人事成本高」。當時Alex老師說了一句「人事成本高算是劣勢嗎?」,當下全組愣在那邊不知道怎麼回答,雖然最後我們在這個項目依然拿了滿分;但「人事成本高」真的算是鼎泰豐的劣勢嗎?我一直想不透。



我曾經在一家知名日系營造服務,原先在日商大舉來台投資的時期(包含了舉凡化工、電子、機械等等各種製造業),是我們的黃金年代。隨著時間的推移,台灣已然不再是製造代工業的最佳選擇,各家廠商紛紛轉往中國、越南、印尼等地發展;漸漸地,我們不得不和也剛結束科技廠建廠高峰蜜月期的眾多台灣廠商展開短兵相接。想當然,由於日系營造的待遇和福利都算優厚,而且維持著「終身雇用制」的傳統;於是許多人很自然地會把「拿不到案子」和「人事成本壓不下來」互相連結。

但事實上?我用極度誇張的算法來算好了,假設一個20億台幣、工期一年的案子,台系營造的人事成本是1000萬,而我們的人事成本是三倍好了,那也就是3000萬。對客戶來說,他在乎的真的是這2000萬,1%的差距嗎?沒有錯,客戶自然會想盡辦法來壓低採購成本,這是談判的議題在這裡先不討論。但不要忘記,只要整個工程專案出了一點錯,讓客戶的產線慢個一週上線,或者上線之後需要停機來進行結構修繕;那造成的損失很可能就遠超過這個金額了。


回到鼎泰豐,當你的服務和餐點能夠做到國外觀光客都願意專程跑來排隊就為了吃小籠包,一天翻桌率高達15-18次時,所付出給員工的所謂「高薪」(新聞報導佔56%營收)真的是劣勢嗎?反過來說,當你把員工薪水都砍成22K,當服務和餐點出包搞到沒有人願意來用餐;就算賣價降成半價,這樣做的好處又在哪裡?

  價格應該是由定位決定的。價格是給消費者的認知,只要產品匹配,對手又無相應的品項,高價是策略使然。
-《那些年一直錯用的SWOT分析》



那麼,鼎泰豐的劣勢是什麼呢?以國內市場來看,個人首先會認為「難以快速展店」是鼎泰豐的劣勢;直覺來看鼎泰豐所要求的人力資源素質(反映在招募時間)以及訓練時間肯定會比較高。



另一個問題則是市場容易飽和,應該很少會有人天天吃小籠包當正餐吧?相比之下,大戶屋能夠被選擇的頻率就高得多了。而鼎泰豐也很聰明,很早就積極地向海外市場擴展,而且就他們的展店速度來看,個人認為鼎泰豐應該有想到某些特殊而傑出的作法來克服人力資源取得/訓練這道關卡。

這樣看起來鼎泰豐並沒有相當明顯的弱點存在;即使如此,鼎泰豐各店鋪永遠大排長龍,還是給了其他店家一些生存空間。像同樣主打小籠包的京鼎樓,即使2005年才進入日本市場,比起鼎泰豐的1996年整整晚了快十年;到現在也在日本人選擇小籠包時的口袋名單佔有一席之地。


產品好品牌好:真的那麼好嗎?

獲得顧客95%的好評比率,算不算產品強?大家應該都會覺得算吧!但如果對手的好評比率分別是95、94、96%呢?鼎泰豐的小籠包固然非常好吃,但大戶屋的豬排也不賴呀?在寫下「產品好」這個優勢前務必要小心而嚴謹,也許像台積電這樣擁有強大技術研發壁壘的公司才夠資格說自己產品上有優勢。其次,產品優勢要小心放太久了隨著時代衰退老去;Nokia原本在手機市場的產品也非常強大,卻在智慧手機崛起的時代裡倒地不起。




我們繼續談優勢,「品牌強」應該是最耳熟能詳的優勢了。蘋果→品牌強,鼎泰豐→品牌強,星巴克→品牌強,反正名聲響亮的大公司就是品牌強就對了。

這裡作者朱成舉了自身經驗中一個很棒的例子,雖然有些年代了不過還是分享給大家。作者當時服務於麥斯威爾咖啡,在即溶咖啡中是第二把手,僅次於雀巢;這樣的品牌,再怎麼樣也弱不到哪裡去吧?當時剛畢業的作者,也是直覺地把品牌力強大填入了「優勢」的格子裡。

再來就是我很欣賞這本書的一點,作者不只是挑自己成功的經驗來寫,他把許許多多自己曾犯過的錯和行銷工作的真實樣貌都呈現了出來。當時作者雖任職於「即溶咖啡」的強力品牌,但他負責的產品卻是「研磨咖啡」;而他也因為這樣的錯誤分析踢到了鐵板。

  先看第一個優勢:「品牌形象」。麥斯威爾品牌形象好是沒錯,但那是在In Home零售市場,而研磨咖啡所要做的是另一個全新的Away From Home餐飲市場。AFH的市場競爭者不是雀巢、也不是摩卡這些即溶咖啡,而是餐飲通路的供應商...

  因此,即便他們都知道也都認可麥斯威爾的品牌,但一旦要他們選擇研磨咖啡的供應商,麥斯威爾反而因為是即溶的形象因素而讓他們有所卻步。再加上供應商的考量因素等等,麥斯威爾的品牌優勢在餐飲市場是無法發揮作用的(以之前拜訪過幾家的結果來看,對麥斯威爾要來拜訪多表歡迎,但一談到要合作研磨咖啡的企圖時,多表示這有難度)。
-《那些年一直錯用的SWOT分析》



由此可見,誤以為自己的品牌知名度高而輕率地採用多角化策略,是很容易失敗的。再說,難道其他競爭者的品牌知名度就不高嗎?

  麥斯威爾在台灣有高知名度、好形象,客戶以及消費者都認同我們,但雀巢也很好啊!而且雀巢在台灣品類眾多,來台灣的歷史也比麥斯威爾久;說我們比摩卡強還可以成立,但要說跟雀巢比,50/50吧!
-《那些年一直錯用的SWOT分析》


優劣跟誰比?先決定目標市場

要分析競爭對手,首先得先決定目標市場。例如我今天準備在家裡附近的社區開一間咖啡廳,那我把全台星巴克的整理實力策略拿來分析,就真的是一點意義也沒有。搞不好這個社區的商圈範圍還沒有星巴克呢!就算有,就我們現在的實力而言,只要針對那間門市進行分析並做出差異化就可以了。如果我自己當老闆擁有決策權;卻還只能夠和一間被整個連鎖體系限制住的門市做出差不多的東西,代表我的能力實在太差,還是早點回家休息比較實在。

目標市場的大小並不容易決定,Jack Welch在GE下了一道命令:「在所屬的市場中若不是前兩名,就整頓、出售或關閉。」。於是事業群主管們開始擔心了,此令一下,豈不是一堆人要失業?怎麼辦呢?沒關係,上有政策下有對策,我們把市場往下切,在細分領域裡我們就是第一名了。然而,這樣做卻對公司整體一點幫助也沒有,只是鼓勵大家固守在自己原本的地盤而已。在整體市場的潛在消費量就不夠大的情形下,例如我在自家一樓開一家「本公寓專屬的咖啡廳」,那我當然是第一名,因為根本連競爭對手都不存在;但潛在市場卻只有這個公寓的8戶20人,哪裡養的活一間咖啡廳?每個人每天來買五杯嗎?最後逼得Jack不得不再補了一道命令:「在所屬的市場中,自身市佔率不得超過10%」,才解決了這個問題。



這種細分市場的作法還有一個問題,就是所謂的「差異」會小到一般消費者根本認不出來,如《哈佛最受歡迎的行銷課》書中所提:

  你想喝低卡頂級黑啤酒,還是黑一點的頂級淡啤酒?你想要中程慢跑鞋,還是短程低衝擊越野鞋?產品類別一旦進入這個階段,便開始顯現兩個世界的缺點---替代選項愈來愈多,有意義的卻愈來愈少。產品加強再度成為通往商品化的昂貴途徑。
-《哈佛最受歡迎的行銷課》


持續進步:挑戰強一級的對手

既然有優勢劣勢,自然是相對比較出來的,那麼我們比較的對象是誰呢?這就要回到分析優劣勢的根本目的:「擬定策略」。

  同時,對手一定要選自同一區隔,不然毫無比較基礎。再進一步,既然是PK,選誰PK才有意義?選個比自己弱的?譬如在同一市場區隔裡第二名的去選第三名來比?如在即溶咖啡市場,麥斯威爾去選摩卡作主對手嗎?當然不是。一定是選雀巢,也就是要選比自己強的,這樣比才有改進的空間可以發揮。那換成摩卡咖啡來作他的SWOT,他要選誰?他應該選距離最近的強者來比,這樣才容易安排資源逐步趕上。如果一下子就選市場領導者來對比,因為差距太大,顯得樣樣不如領導者、樣樣都要找資源彌補(多半如此才會排到第三、四名去),會讓第三名的企業(以及更後面的第四或第五名)不知如何安排優先次序。因此,主對手的標準就應該是:「比自己強,但只強一級的競爭者做主對手」。
-《那些年一直錯用的SWOT分析》

但這裡個人認為,即使主對手不是市場領導者或者我們目前不夠大而還在細分市場,也必須去注意市場領導者的定位和動向。例如前面舉的開咖啡廳的案例,假定在我的目標商圈裡並沒有星巴克,而唯一的競爭對手是路易莎;由於路易莎是這個細分市場的領導,我必須得和路易莎做出差異化。路易莎的定位在平價,輕食及外帶佔比重;那我採用中高價,營造適合悠閒和朋友聊天享受咖啡的空間這樣如何呢?當然可以,但這和星巴克的定位卻非常接近;此時我們要考慮兩個點:第一是星巴克有沒有可能也來進攻這個商圈?第二就是若星巴克來進攻時,我們和他們的差異化會在哪一個部分;否則即使當下營運的順利,當市場空降一個很強的對手,直接讓你的優勢全部消失時再要想轉型就相當困難了。



我第一次看到這本書的時候,心裡想的其實是:「朱成是誰啊?是不是又是那種用一堆空洞的故事塞篇幅的書?」;所以當下並沒有買。後來也是因為幾乎沒有專門講SWOT的書,加上剛好網路上搜尋到作者講課的片段,聽了覺得似乎還算有幾分道理,就上網買了這本書。而他也著實讓我這樣沒有產品經驗的人更深入地瞭解產品開發中會碰到的難題;即使最後面的「用SWOT看NBA」/「用SWOT找人生方向」水份太多可以略掉不看,前面的四個Case Study還是有值得一讀之處。尤其九陽小家電的章節,若是有做過產品的人應該更能夠感同身受。

第一篇SWOT就先寫到這邊了,剩下機會和威脅的部分就請先待我再思考一下;如果你對這些案例或分析有什麼看法,請務必務必讓我知道;否則我的內容必定是流於主觀而片面的,而且會遺漏很多的切入點,在這邊先謝過願意耐心閱讀和給我回饋的大家!



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