為什麼學了當責卻沒有辦法實現當責？三個問題與更聰明的目標設定
為什麼學了當責卻沒有辦法實現當責？這個問題還真不好回答，我也只能從自己有限的經驗來舉出幾個問題，和大家共同討論解決方法。
在職場中常見的場景，某人學了當責然後碰到灰色地帶的工作，甚至其他同事／部門偷懶擺爛而放著的工作都一肩扛起；在幾個月沒日沒夜的加班之後，終於得到了還不錯的成果；此時的他心想「我這麼認真拚命又達成目標，就算不是加官晉爵也是豐祿厚賞吧」，然而，卻只聽到高層說一句「大家都辛苦了，這次做得很好，以後也麻煩你們了」，不但獎金沒多拿，以後還被認為耐操好用所以什麼事情都往他身上丟；看著同事閒晃納涼還能跟自己獲得差不多的待遇，心裡一口氣轉不過來，想說「那不然我不要搞什麼當責了，我把自己負責的地方處理好就好，其他不關我的事」，對啊，就算只是做到「負責」也比那些閒晃納涼的同事好吧？結果，由於前後積極度和表現的落差太大，反而讓自己被人誤會在擺爛不做事，從此掉進無底深淵...
我就做過這樣的事。
那麼，我們就該這樣放棄當責的理念嗎？不，既然同樣的問題在每個地方都會存在，那我們就要想辦法解決。
Being the Best Carries Responsibility：成為最好的，也意味要承擔更多的責任。
在波灣戰爭期間，一般而言軍艦待在海上的時間最久不會超過三個星期，然後會回到港口進行為期三天的修養。然而，由Abrashoff領導的班福特艦－當時全美最好的軍艦，卻沒有辦法獲得這種待遇；在第二十五天的時候，所有人都士氣低迷。
我決定要為大家打起精神，於是把所有官兵召集到飛機甲板上，跟他們說：「我知道這次任務的時間相當長，當其他軍艦的官兵在岸上享受自由時，我們卻還在執行任務。原因只有一個，總部認為班福特艦－－你們－－是波斯灣艦隊中不可或缺和不可太多空閒的軍艦。理由很簡單，我們是最優秀的，成為最好的，也意味要承擔更多的責任。感謝你們在這裡為國家奉獻！」
我記得Lebron James剛進入NBA的時候就已經擁有一個全明星球員的所有條件；強大的身體素質、對抗性、身高、能夠投籃也能切入、還很願意打團隊籃球！然而他最常遭人批評的一點就是，不敢承擔最後一擊的責任；因為他覺得，隊友如果有更好的機會，為什麼不分球出去？而最常拿來和他比較的無非Michael Jordan和Kobe Bryant了，雖然我認同兩位都是偉大的球員，但當時我還是無法理解Lebron James的選擇有什麼錯。
回到職場，我也曾經對某些任務分配覺得「為什麼都是讓我來做呢？這樣其他人不就都沒有學習和成長的機會了嗎？」；我並不討厭執行重要任務，但這個「希望讓其他人也有機會練習」的心態卻讓我表現出好像逃避任務的樣子。
我們不必像Kobe Bryant那樣自虐地在兩三個人包夾中依然堅持出手，然而這不代表我們不能扛起最後一擊的責任；想要演出像Jordan傳球給Paxson三分命中一樣的經典鏡頭？你得先有吸引對手包夾的實力，以及帶領出一個足夠成熟的團隊。
延伸閱讀：《我對貝爾賓的團隊角色在延伸應用上的五項看法》
就當班福特艦終於要結束在100天波斯灣的任務返航，卻收到在波斯灣地區負責偵搜作業的準將Mike Duffy打來的電話。
我決定要為大家打起精神，於是把所有官兵召集到飛機甲板上，跟他們說：「我知道這次任務的時間相當長，當其他軍艦的官兵在岸上享受自由時，我們卻還在執行任務。原因只有一個，總部認為班福特艦－－你們－－是波斯灣艦隊中不可或缺和不可太多空閒的軍艦。理由很簡單，我們是最優秀的，成為最好的，也意味要承擔更多的責任。感謝你們在這裡為國家奉獻！」
我記得Lebron James剛進入NBA的時候就已經擁有一個全明星球員的所有條件；強大的身體素質、對抗性、身高、能夠投籃也能切入、還很願意打團隊籃球！然而他最常遭人批評的一點就是，不敢承擔最後一擊的責任；因為他覺得，隊友如果有更好的機會，為什麼不分球出去？而最常拿來和他比較的無非Michael Jordan和Kobe Bryant了，雖然我認同兩位都是偉大的球員，但當時我還是無法理解Lebron James的選擇有什麼錯。
回到職場，我也曾經對某些任務分配覺得「為什麼都是讓我來做呢？這樣其他人不就都沒有學習和成長的機會了嗎？」；我並不討厭執行重要任務，但這個「希望讓其他人也有機會練習」的心態卻讓我表現出好像逃避任務的樣子。
我們不必像Kobe Bryant那樣自虐地在兩三個人包夾中依然堅持出手，然而這不代表我們不能扛起最後一擊的責任；想要演出像Jordan傳球給Paxson三分命中一樣的經典鏡頭？你得先有吸引對手包夾的實力，以及帶領出一個足夠成熟的團隊。
延伸閱讀：《我對貝爾賓的團隊角色在延伸應用上的五項看法》
就當班福特艦終於要結束在100天波斯灣的任務返航，卻收到在波斯灣地區負責偵搜作業的準將Mike Duffy打來的電話。
「一艘載有違禁物品的走私船正開往伊朗海岸。｣準將說道：「我一時派不出軍艦去攔截，你可以負責這項任務嗎？」
在班福特艦的駕駛艙的官兵都聽到了電話，因為我打開擴音系統。全部的目光齊聚在我的身上，我想我的髒話就掛在唇邊，據說還不僅只罵一句。我們才剛結束任務，現在又再被要求承接新任務。這很不公平－－－尤其想到另外兩艘軍艦，蓋里艦和希爾艦加起來不及我們十分之一的貢獻，但現在卻快樂地在前往澳洲的路途上。
就連全美最好的軍艦，都會因為表現傑出而被無止盡的要求，更不用說在現實職場了；這個人（團隊）好用能處理事情，當然事情都丟過去給他們啊！但怎麼辦呢？除了帶領團隊拿出表現之外，為他們爭取資源和福利是少不了的。
在Alex的兩篇文章《讓團隊走得更快又更遠第三招：結合GROW模式的勇於許下承諾》和《打造職場快意人生的五項秘訣：從香港、大陸、再到東南亞，一位總經理養成之路的啟示》中都不約而同地提到，如果你第一年帶著團隊縮衣節食，在資源極少的情勢下打了大勝仗，卻沒有藉著戰功去為團隊爭取包含明年度的預算等資源，只會讓團隊喪失動力；畢竟「有功無賞，做錯要罰」的環境誰能待得久呢？
信口開河而亂開支票當然是不可取的。那該怎麼有所膽當的許下承諾呢？答案是你必須要有爭取的能力。事實上，若就一個外商總經理來說，除了大家常想到的策略規劃或方案擬定之外，其實他最重要的能力之一就是去向上頭要資源。台灣分公司做得好時，他絕對要一馬當先的厚著臉皮去討賞；台灣即使市場衰退而成績慘兮兮，他也要能想辦法提出一番解釋或畫出一張大餅，為了是讓弟兄們不要什麼年終紅利都領不到。不只要資源、更要懂得搶資源，不要讓一些主要國家把好的資源都先分光了。
雖然由自己來說可能有失公允，我是一個會優先檢討自己的人，而且也認為許多工作方法上的小衝突不是那麼重要；因此在前年帶領團隊的時候，我對我的團隊也這麼要求，如果和其他部門起衝突了甚至被冤枉栽贓了，我總是說「沒關係澄清好就好」，遇到高層不合理的要求我會說「沒關係，我們可以做到。」。但這就犯了「強迫其他人接受自己的價值觀」的錯誤，到了最後，我的組員個個筋疲力盡，對很多事情都幾乎半放棄狀態了，我卻還不能理解為什麼他們會這樣想。
就像Jennifer說的，先帶你的團隊打一場勝仗吧！更重要的是，打了勝仗之後；讓團隊成員覺得：跟著你，我們就能夠拿到自己想要的東西，那他們才會願意拚命。
問題二：和老闆之間的利益不一致
上完課後和同組的同學聊天，他提到自己非常努力積極地做出成績，卻不被老闆認可甚至提案都被打壓；明明其他人對公司的貢獻遠遠不及我啊？我問了一個問題「把業績做好，對你的老闆來說有什麼好處？」。不可否認很多公司或機構在保守至上和維護個人利益優先的氛圍下無法有共同的目標，但這並不妨礙我們把團隊帶好和交出成果，因為只要能夠持續產出足夠好的成果，其他公司急著邀請你加入都來不及了，哪怕還有什麼老闆打壓的事情發生？
就連強大如Alex或Richard學長，難道他們就不會碰到老闆選擇了錯誤的方向而且堅持自己是對的？Alex就曾分享過他和其中一任主管所選擇的策略完全不合，而即使對方用盡所有考核或其他手段來逼他，Alex仍然能夠保持績效頂尖直到下一家夠好的機會主動上門。
從大人學的專案管理到現在的當責管理，確實很多人會說：「這應該要給我老闆來上吧！沒有從上而下根本就推不動。」；我也曾經這麼想，想說為什麼長官根本都不懂這些東西。然而後來我卻發現，這種心態本身就和當責的理念背道而馳；既然大多數的長官都沒有學過相關的東西，那就由我們開始來帶領團隊實踐吧！如果真的能夠做出成績，還怕其他人不爭相效法嗎？而把團隊或公司表現不好的錯，推給長官不懂什麼叫管理、不懂什麼叫當責：這樣的做法和逃避責任又有什麼兩樣呢？
確實有時候大環境我們難以掌握，就連《這是你的船》一書作者Abrashoff最後也沒有選擇留在美國海軍繼續晉升，但這並不妨礙我們當下拿出Do The Right Thing的能力與勇氣。
問題三：想要授權卻變成放任，不想壓制組員但討論流於漫談
這是我自己的經驗，由於我以往視長官的「提醒」為對自己能力的不信任，因此當我有機會帶一個小團隊，我也告訴自己盡可能的「授權」給組員去做，不要干擾他們。然而，在某次協調上的失誤後我發現，那位組員其實不了解相關的作業程序，導致他判斷失誤；而我也因為想說「既然他很優秀，就交給他吧！我不要多說什麼。」而造成沒有去確認他對任務的理解和執行狀況；沒錯，我自以為是擅於「授權」的好主管，卻沒想到是個「放任」組員自生自滅的豬頭主管...
若從Alex當責管理的架構來說，說明目的和引發興趣姑且留待後面SMARTER的部分再談，在消除疑慮與詢問是否需要協助的部分我則完全沒有做到，更不用說最後的取得承諾了。若我當時能夠問組員「那麼，你下一步會怎麼安排？」，即使他前面沒有提出自己沒有經驗的疑慮和尋求協助，我也能夠從他不合理的安排看出他可能需要流程上的說明。
要如何有效地詢問和掌握現況？T-GROW法會是你的好夥伴，參見上面提過的這篇文章：《讓團隊走得更快又更遠第三招：結合GROW模式的勇於許下承諾》。
出來上公開班，總是不免有擔任組長的機會，而我也視之為對自己領導能力的挑戰；但最近幾次的表現卻不甚理想。就算不在組長的位置，即使某個活動個人已經看出正確的方向而想要引導組員前進也是困難重重；就連一個最小的協議也要花上十幾二十分鐘來討論才能做出決定，每次我都覺得要是真的出去和別人競爭，我們早就潰不成軍了。
上完一談就贏之後，每個演練活動計時已經成為基本的習慣，但往往會出現像這樣的對話：
「注意時間！我們應該要完成這一項了！」
「但是這個就不符合現實！現實上還會有這些那些問題...」
說明事實：對事不對人，承認他人的行為是出於好意，承擔部分責任。
第一步就是非常困難的一步，因為就連簡單問個問題都會被想成對其他人能力的質疑；例如我若問說「我們是不是應該加快速度？」，其他人很可能會想說「可是這些問題就還沒解決啊！你這麼厲害的話你來吧！」而造成團隊間的不協調。因此，承認他人的行為是出於好意就是很重要的一環，若我說「我知道你在業界有非常豐富的經驗，也很想讓我們的報告更貼近實務；不過我在思考一個時間分配上的問題，想聽聽你的意見...」，如此一來對方就不會有這麼強烈的敵意產生。
然而要注意的是Jennifer所提醒的（感謝湯姆哥和小梅精彩的演練），進行回饋的時候一定要先設定框架，不然會被帶著跑；就像我如果問「你對團隊的運作方式有什麼看法？」，對方可能會回說「我覺得BCD都沒有實務經驗，他們的想法在現實中不可行...會有XYZ問題出現...」，原本要談時間分配的問題卻被拉到｢夠不夠實務｣的議題上面去了，然而公開班本來就是由很多元的上課學員所組成，要在這麼短的時間內整合出完整又非常務實的報告難度很高，往往只能先求完整再求完美，就像Alex上課說的「做不出來就是零啊！！」，而不只是上課，回到職場工作，絕大多數的任務也是有時效性的，競爭對手的進攻若我們在時間內沒有回應，就是在放任對手吃下市場，不管你後來提出的方案再好再漂亮都沒有用。
SMARTER---更聰明的目標設定
SMART目標設定原則想必大家都不陌生，然而使用上為什麼總是訂出不夠好的目標？在課堂上大家舉了很多案例，從業績目標、開刀台數到教授開課時數，到底我們的目標設定都犯了什麼錯誤？
有一間公司，總經理決定徹底實施SMART目標制定原則，並下令每個部門都要訂定可量化的目標，而且要定時追蹤成果，沒有達到的部門就要接受懲處。很快地一個季度過去了，總經理訝異的發現，居然所有部門整齊一致的達標！而且不乏遠遠超過設定值的成果出現，他覺得肯定是大家都積極朝著目標奮進努力而達成的成果，這不好好獎賞大家不行。
但是沒有任何一個部門落後這件事仍然讓他感到非常奇怪，於是他決定把所有部門的目標拿來好好地看一遍以決定到底誰才能分到更多的獎金。一看之下卻發現上面其中一欄寫著：
目標：採購200支原子筆
成果：實際採購1000支，達成率500%
這目標明確嗎？非常明確；可量化嗎？一支筆就是一支筆，當然可以；可達成？這還用問嗎...
看來若是只達成可量化這一點，在目標設定的環節上，我們還做得遠遠不夠。
幸好《橫向領導》一書給了我們一點參考，書裡寫道，一組優秀的目標應該符合四個標準：
→鼓勵你付出更大的努力。
→有助於衡量行動的成功與否，評估你所付出的努力。
→鼓勵你從現在開始努力。
→保證你的日常工作有助於實現你想要獲得的最終結果
從這個觀點來看，「採購200支原子筆」的目標並不符合上面任何一項，因此並不是個優秀的目標。或許你會說；採購200支原子筆聽起來就很可笑啊？不可能有人會訂這種目標吧？既然如此，那就讓我們回頭檢視一下職場周遭的各種目標。
在所有的營造工地，懸掛在牆上的目標標語都很簡單，無論他的用字遣詞是什麼，內容肯定都一樣：
｢如期、如質、無事故地完成專案，成本控制在預算內｣
先用SMART的原則來檢視，
S：明確地指出考慮的點，進度、品質、工期、安全，OK
M：品質（依規範數字檢查），安全（事故數→零），可量化
A：有的工地確實做得到
R：都很現實，不是虛幻的東西
T：專案進度（有明確時間點）
看起來還行，是吧？接著我們用優秀目標的四個標準來看：
鼓勵付出努力：沒有，反正就是例行公事
衡量行動和努力：沒有（這個後面談）
鼓勵你現在開始努力：沒有...反正時間還很長
日常工作和成果連結：看不出來
生活、工作中充滿了類似的明確目標，但我們卻沒有辦法從這些目標中得到什麼，甚至被這些目標搞得一團混亂；更可怕的是，他們不定期地還會換個名字又出來鬧場，KPI不流行了換成OKR，但在訂目標的階段就沒有下功夫，最後也是徒勞無功。
那麼，又該怎麼訂一個「更聰明」的目標呢；這邊就來介紹Alex所獨創的SMART"ER"，有興趣的朋友可以去對應到《橫向領導》書中第64頁：大部分願景的三個問題。
Excitable：人是需要激情的生物（這句話怎麼好像怪怪的），為什麼剛剛的目標沒辦法激勵我們去付出努力？因為每間公司、每個工地、15年前或者15年後，目標全都一模一樣，光聽到就令人想說「又來了」，那我們又怎麼會努力去執行呢？
Relevant：工地那麼大，廠商不是我發包的，今天帶好一組人明天又給我換一組來出包，品質標準很多時候是業主／監造說了算，那和我（現場工程師）有什麼關係？
這樣的目標設定就像總經理在年度目標會議上大喊「我們明年營業額要成長兩倍！利潤提升10%！」，不管再怎麼喊的聲嘶力竭，做在台下的員工無感就是無感，畢竟「那和我們有什麼關係？」，於是每年都是行屍走肉的過去，總經理還是繼續喊著明年成長兩倍的目標...
Excitable：員工能夠從這個目標中看到自己想要的東西就在前方，因此他會拚命付出努力來換取；無論他想要的是個人成長、金錢報酬、升遷機會還是曝光度，都能激發員工付出更多。此外，太過長期的目標難以管理，也會淡化員工的緊迫感，運用專案管理的觀念將長期目標拆成數個明確的中短期目標來達成，會是更適合的做法。
舉例來說，對一個喜歡舞台和鎂光燈的安衛人員來說，以「獲得台北市政府頒發優良工地獎」做為年度目標就比「零事故」來的有吸引力，如果加上前往市政府領獎，以及「在公司內部上台頒獎及發表」等作為獎勵手段（當然必須加上工期與成本等限制，以免和總體目標互斥造成過度局部優化），就會產生更好的效果。
Relevant：將總體目標往下拆細，和日常工作產生關聯，才能讓員工知道如何投入努力以及怎麼評估這些努力。再拿同一個案例來說，「獲得台北市政府頒發優良工地獎」也包含了非常多的面向，可能有環境整潔、噪音抑制、重大災害防治等等...乍看之下不容易和日常工作連結，而這就是管理者所要費心思去思考的地方；亦即哪些指標是「領先指標」，可以讓我們積極地去推動，並能夠為我們帶來正確的成果，也就是「落後指標」。
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| How Do You Measure Growth? |
「問題在於，經理人通常只會衡量那些看起來最容易衡量的（亦即那些他們目前已知道如何衡量的，而不是衡量那些最重要的）。」
例如：立即性嚴重安全缺失改善所需時間，或許就能夠是其中一個能評估重大災害發生機率的指標；而發現檳榔渣的機率也許能夠作為工地環境維護的評估指標之一。當然這些指標的詳細關聯還有待深入研究，但若不這麼做，我們就不會知道我們的行動方案哪些是有用的而哪些可能要重新思考做法。
後記
這篇心得很恐怖，因為當責與管理的面向實在太多，導致自己越寫越發散而都快要收不回來了；所以文章結構性實在不是很好，在這邊和大家說聲不好意思。還是很感謝Alex老師能夠開出這麼一堂有料到爆表的課程，即使就像他本人所說：這裡面許多的環節都應該要用一個甚至兩個整天的課程來教導與練習，但礙於市場限制，我們可能無法上到最理想化的課程設計，不過世界就是如此，在短期內無法改變這個市場的狀況下我們應該自己花更多時間去反思和理解上課的內容，以求效果極大化。就如同一樣包含許多面向的談判課程，我覺得上課前後都需要一個月以上的時間來讓自己吸收和消化，也因此我也盡可能地讓自己的課程不要太密集；當然我的理解吸收能力並不是最強的，所以我不能說每個人都應該這樣安排，只是單純以個人的經驗來分享。最後還是要感謝願意開放內訓課程的Alex老師，辛苦的Jennifer師母和淑萍總監，以及當天一起上課的同學們！希望我們都能一起重視成果，實踐當責！
最後，若您是從事業務的朋友，別漏掉了這個贏得大獎的好機會！
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