Make It Happen! 最後一堂課的結束，才是追尋夢想的開始
「你們全部都．做．的．很．爛！！」
如果是一般人聽到老師或主管這樣講話，大概就是下面兩種反應吧：
「你才爛，你全家都爛！」
「我就爛，不然你想怎樣！」
然後心裡OS：「明明就是不是我的問題...」
但不知道為什麼，我可以感受到在當下全場的沉默中，全班同學內心默默燃燒著的火焰，那種「我會證明給你看我可以做到」的氣勢。
主觀意識
「極度理性客觀」曾經是我認為自己的最大優勢，甚至有不少人說我理性過頭，所以我從來都沒有懷疑過這一點。
因此，當老師和我說「你的記錄充滿著你的主觀判斷」的時候，我不知道我當時的臉有沒有脹成紅色，但那種感覺...真的是羞愧的無地自容；我的內心不聽話地吶喊著幾千幾萬個理由：「不是這樣的...那是因為...」，可當我再一次又一次回想了自己的作業內容，卻無法提出任何證據反駁老師的質疑。
只能無奈地承認，對，一直以來我都高估了自己。
不過說也奇怪，在放下了這個框架之後，許多原本看似沒有解的case，卻意外地發現了新的突破口---原本被自己的主觀意識阻擋在外的可能性。
當坎波決定要收購聯合百貨集團時，他可能會研究支持這項決定的相關資料，而無視反對這項決策的資料。大部分的人都會這麼做。要發現這個「求證陷阱」很容易。假設你做了某個初步決定（例如買了一輛新車、雇用一名員工、開始研發新的產品線），你會不會在做出最終決斷前，尋找資料來支持自己？多數人都會；你會不會找資料來質疑這個決斷？多數人不會。通常一旦下決心要投入一項基本策略，就很可能會產生偏見，眼中只看得見對自己有利的證據。
一定要發現自己的偏見，並謹慎搜尋正反雙方的資料，再做出判斷或決定。例如，客觀的局外人可以協助你減少或消除偏見，讓你正視反對這項決定的資訊。
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這次的上課方式是由同學們所提供的案例來進行Case Study，而我記得我無論在組內和組外，都講了很多次的「案例主一定會有自己的框架」；那時候我沒有說出口的是我覺得「但我自己沒有，我很客觀」，而事實證明我完完全全的錯了。
在課程結束後，由於現在業務的身分，基本上工作的很大一部份就是每天大大小小不同的談判。而這幾天來，其中一件案子就因為我原先認為僅僅有我和對方產線人員參與，卻沒有想到對方的其中一個關係人－研發主管發揮了影響力並且改變了整個案子的走向，而這是我當初並沒有預期到的。幸好，到目前為止的發展並沒有造成公司的損失；但萬一下一次再發生類似的情形呢？我們有什麼辦法去檢核到底自己是否陷入了過度自信的陷阱？
「談判記錄表」和「哈佛談判架構」正是最好的解答，當每次重新檢視表格；就像查看Google Map一樣，能清楚知道自己現在所在的位置，要到達目的地會有幾種可能的走法。前提是，所有的記錄必須基於發生的事實，而不能混入自己當下的判斷。
凡事有利必有弊，即使是最好的工具也有它本身的限制存在，而要發揮出工具的功能就不能忽略這些限制；就談判記錄表和談判架構而言，這幾天下來我發現有些事情會大大地影響這些工具的威力。
1. 即時
對於不熟悉的事物，人的記憶會在很短的時間內就消失；而我們依賴著圖像（經驗）或邏輯來幫助我們記得事情，最簡單的例子就是我們對一組新的電話號碼（亂數）的記憶很可能不到五分鐘，但對於123456789、135792468這種有邏輯的數字卻怎麼樣也不會忘記。
反過來說，如果當下發生的事情我們沒有當下記錄，過一陣子後再回想，我們的記憶就已經是經過自身邏輯和經驗解構後重新歸納而成的形式；而極有可能偏離事實。當初我課前作業的記錄表就是在談完之後約一個多月才再次重新回想填寫而成，不僅許多當下的細節早已忘記，對於其中發生哪些事的記憶就已經不知不覺和我當初所下的判斷混在一起，但自己卻渾然不知。
2. 速度
當下談完當下記錄，聽起來很簡單的道理，實際執行起來卻並不是那麼容易；在想要好好記錄和分析時事情總會不斷地湧進來，一下同事來問問題，一下老闆客戶交代工作，一下又想起來要開會了！昨天該做的資料還沒給呢得趕快做完。
坦白說，這一塊我還真的沒有想到什麼漂亮的解決方法，比較高大上的說法可能是事先要計畫好時間、什麼時候和客戶談、完全掌控一切...等；但實際上其實是難以做到，如果是重大合約談判當然會先約好時間，但有時候某些問題或者客戶打來，這種時間點自己是很難去控制的。
我們能做的，也許就只有不斷地練習再練習，把自己的速度提升到最快，才能從容應對各種突發狀況。
3. 資訊
包含我在內，許多的產業中，對客戶的談判往往少不了談技術和品管方面的問題；此時一般常見的選擇是由工程師和工程師談規格和品管，然後業務和採購另外談價格、交期等項目。麻煩的是，這些項目彼此除了會互相影響之外，各自談各自的又很容易發生雙方互不相讓而難以進行整合來創造價值。理想上，主談手要能夠懂商業、懂談判又懂技術；不過任何人終究都不是完美的，這種條件很明顯是難以達到，即使什麼都懂，也往往流於什麼都不精通。我這幾天在寫談判架構的時候，就發現在「選項」的地方容易難產，因為很多都是需要研發和製造的技術知識才能想出解決問題的辦法。
於是我們需要組成團隊來面對挑戰，但就像我以前一樣，沒有受過相關訓練的人很難去評估各種不同的方案背後代表的意義，例如容許誤差2cm、3cm跟5cm分別對於成本來說會有什麼影響？事實上我在和自家工程師對話時也常常被對方說「反正你就跟客戶說這個做不到」、「（問原因細節）那個不重要，你不用管」；也許對對方來說，會覺得「你要的東西我就沒有，我和你解釋再多也沒用」，此時要怎麼去讓對方相信藉由準備談判而能夠為公司和各個部門、進而到每個人都帶來更好的成果，就是另一項重要功課。
團隊合作：
對於貝爾賓團隊角色相當著迷的我，早在分組之初就確定了以貝爾賓角色來分工的方針；然而，即使我們組員都擁有非常優秀的能力，事情卻沒有想像中的順利。
在Case Study第一步「抽絲剝繭」中（Case Study如何做？點此瞭解），我和Janet的監察員屬性得到了良好的發揮，加上瑞恆也相當願意分享，在釐清事實的部分我們做得還不錯。問題發生在第二階段，需要推敲不同的可能原因和解決方案時，缺乏創新者就成了一個致命傷，難以有效激盪出跳脫框架的思考，而這點一直到了上課時我們都還沒有找到方法克服，因此在前面幾張表格，就不斷發生「我們對表格內容理解正確、但無法藉由表格來產出好的做法」的窘境。
到了第二天，反而是課前討論時一直說自己「對商業不熟」、「沒創意」的Annie提供了許多很好的想法（和很多分數），而這部份一直以來都被他強大的協調者&資源調查者特質掩蓋住了。總結來說，我自己對於「要如何帶領一個夠優質的討論」這件事情的經驗不夠，
多做了什麼：管太細
組員之一的米雪是一位非常厲害、執行力非常強的業務，對業務來說，「行動力」是非常重要的一項特質；也因為如此，我們在第一天的討論中發生了方針上的衝突。米雪認為「在時間有限的情況下，重點是我們要有基本方向然後趕快開始做」，而我卻認為「如果我們有更詳盡的考慮和計畫，我們能夠創造出更好的成果」。
當下我雖然想的是「這兩件事應該可以並存」，但我卻想不到什麼很好的方法；直到Annie不斷提醒我「有時候不要管太多」，我才慢慢放下監察員「忍不住想要瞭解一切」的想法，因為時間是有限的。到了第二天，我發現當我不必再去檢查每一個人所寫的答案時，我更能夠專注在時間和資源分配的調度上；如果我們能夠想出更好的方案，那很好，如果沒有，至少我們也有基本的計畫可以行動。
這是我以前從來沒有想過的，我一直一直以為領導者必須都要懂，我也以為老師過去在企業界打下一片又一片的江山時能夠執行這麼縝密的計畫，也是因為他什麼都懂。但這次上課真的讓我看到了一個以前從來沒有到過的世界，原來「放手讓組員發揮」的感覺是那麼地好。
少做了什麼：說明大局
在接近課程尾聲的一項演練中，我同時體會到了自己的進步和自己的不足。
這個演練的案例說明有兩面，這邊就先叫做A面和B面好了。組內另外四個人都是一拿到就直接從特定一面開始看起案例，而米雪已經先喊出：「我這邊是A」。若是以前的我，會花1分鐘看完和理解整個案例再開始想，時間就浪費掉了；但我這次轉念，先花了15秒翻過案例（沒看全部細節），發現A和B其實是可以分工來做的，於是立刻做出決定。
「Annie你去幫米雪看A；Janet和瑞恆一組看B。」
最後的演練的結果先不提，經由組員的回饋我發現「Janet一開始看的應該是A面而沒發現有B面，因此在轉換的時候花了不少時間」、「Annie一開始看的是B面而且以為案例只有單面，所以我要他去幫米雪看A的時候他完全不懂我在講什麼。」。
在時間和競賽的壓力下，我希望自己能盡快做出決策並讓大家動起來，但我跳過了「和大家說明全局」這項工作、而直接下達命令，反而造成了組員的混亂。即使許多次上課都主動爭取擔任組長的位置，我對領導的訓練和理解還是有許多可以改善的空間。
真的很謝謝一起奮鬥的組員們，沒有你們我什麼都沒有辦法做到。
謝謝瑞恆的熱血和坦誠，你在上課工作兩頭燒，幾乎沒在睡覺的情況下主動說要增加一次討論，真的讓我很感動。
謝謝Janet總是和我們討論到不知不覺過半夜，平常還要被我騷擾問說接下來的計畫；和你一起接力把事件理清的感覺真的很棒。
謝謝米雪的每次都還在外面忙，甚至沒吃飯就趕上線參加討論；也謝謝最後關頭你的挺身而出拿下關鍵500分。
謝謝Annie永遠都關心著大家，讓每個人都能回到最棒的狀態下發揮；也在討論中貢獻了很棒的想法，就說什麼沒創意、不熟商業都是騙人的。
也祝Frank家中順利添口，明年高階班拿冠軍！
Options v.s. Alternatives
當我們在解案例時，選項和替代方案是很難釐清的一個環節。雖然可以簡單來說，替代方案只有在破局後才會被執行；但仍然有許多模糊的空間。
例如你的一個資深部屬犯了一個違反公司準則的錯，你必須得要給他一點懲罰來達成管理效果，以免其他同事有樣學樣地不當一回事；但無論對部門或者公司來說，短期內績效必然會受到影響而下滑，這時候我們如果想著和他「共創價值」，很可能想到的方案就會倒向和那位員工達成協議，若他達成更高的績效就不處罰他。
但回過頭來看，如果我們真的達成了這樣的協議，請問別的員工會怎麼想？是不是只要績效好，我想怎樣就可以怎樣呢？
在談判中，你的確可以為自己設定多重目標，但請排定這些目標的優先順序，因為你應該力求達成主要目標，不要因為獲得了次要目標而沾沾自喜，更不要因為拿下次要目標、而反而在主要目標的達成上打了折扣。
同樣地，和客戶維持好關係，固然是非常重要的一環；但如果為了維持客戶關係而把公司該有的利潤都拱手讓人，最後公司經營不下去，那麼維持了客戶關係又有什麼意義呢？
還好，我們還有時間這個因素可以利用，可以考慮的作法是先達成主要目的；例如先給予該位員工懲罰，讓其他人知道這種行為是不被允許的，而懲罰的目的卻不是要將他趕盡殺絕（當然還是要看實際犯錯的嚴重程度），當第一階段的主要目的達成後，再回頭和他討論追趕業績的可能方案不遲。
在談判架構中，前面這幾個步驟都還是屬於「選項」的範疇，而不是「替代方案」；「選項」是拿來執行的，而「替代方案」則是讓對方知道談判破局對他一點好處都沒有，進而願意好好和你談；時時回想自己要解決的問題是什麼，才不會不小心被字面上的意思帶離跑道。
利益：人會在乎什麼
在理性的情況下，一個人會在乎什麼？一間公司又會要什麼？
當我們在分析時，比起憑空想像，能從一個基本的架構來做刪去，時間上會快上許多。我自己測試也是如此，除去某些特殊原因，這種架構大概可以涵蓋80%-90%以上的情況。
既然如此，為什麼一談就贏不從思維班就開始這樣教呢？如果運用這種模型，相信也不會一堆人說上完課之後腦袋一片空白，或者過了幾個月還是想不清楚談判到底在做什麼。
我想這就是一談就贏和其他課程很不一樣的地方，其他課程的重點也許在於「讓學生快速上手」，而要讓學生快速上手，整理成幾種常見情形，直接說明要如何應對這是最簡單又有效果的。而如同上面寫的，這些常見情形很可能可以涵蓋大多數的情況；世界上的主管、老闆、客戶在想什麼，其實是有一個佔絕大多數的通則的。
然而這種方式的缺點是什麼呢？如果教的方法真的有用，又可以涵蓋多數情況；那肯定許多人會自動把90%擴張成100%，也就是開始認為「世界上所有的事情都該適用這個規則（因為自己的經驗都適用）」；沒錯，你很可能在大多數的情況下問題都順風順水地解決了，但在碰到那少數特例的問題時，卻也容易陷在自己的框架中想要硬幹到底，而這並不是Alex老師想要看見的模式。
於是他選擇了一條許多人可能不認同的道路，選擇了承受許多人「不知道在教什麼」、「覺得沒有學到東西」的批評，選擇了受到其他講師或大眾的冷嘲熱諷，只因為他想要教出來的是世界級的談判人才，而世界級的人才絕對不是套用幾個簡單框架就可以訓練出來的。
如果你只想要「做得不錯」，市面上有很多課程能夠幫助你達到這個目的；但如果你想要追求卓越也願意承受痛苦，那麼，歡迎加入一談就贏的行列。
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