換位思考x問題解決:Move, move, move!!!

   為什麼在「逃避」與「面對」這兩個選項之間,會這麼難抉擇呢?因為在某種程度上我們知道:如果逃避問題,就會覺得自己吃虧了,心情會因此沮喪,會責怪自己為什麽不敢挺身捍衛自己的權益,同時也害得別人喪失了改善問題的機會。但是,如果選面對問題,事情可能變得更糟,我們可能會被拒絕,甚或受到汙衊,也可能在無意傷害了對方,彼此的關係因而破裂。

課前任務問說:你心目中的換位思考是什麼?我寫下了「知易行難」四個字,聽起來真的是超級老土的,但我也實在想不到更好的詞彙來形容了...

我公正客觀地在此宣布:對方真是他X的王八蛋

今天的演練有一個環節是要把自己所面對的談判困境,用第三方的角度來客觀描述,聽起來似乎容易,做起來卻完全不是那麼一回事。

在演練的過程中,如果選擇的案例不是太簡單的話(那樣演練就沒有任何意義了),即使老師提供了很多小招式,像是「換個位置就換了腦袋」;你還是會不斷聽到「可是我就覺得他不行!」、「但是他們就是不願意改變啊!」、「這樣不可能啦」等等非常主觀否決可能性的發言,而且通常帶著無奈和負面的語氣。


就像最近吵的沸沸揚揚的大潭藻礁議題來說,雙方陣營的支持者肯定都認為自己才是理性客觀的人,而對方則是不可理喻的瘋子。從資訊來源來看,一邊的資訊顯示開發是國家能源所需,而且已經最大程度地限縮開發範圍和採取保護生態的措施;而另一邊的資訊卻告知這項開發案並非必要,而且對於生態的破壞程度非常嚴重。

雙方基於各自接收到的資訊做出了理性地分析,而結果卻是天差地遠;更不用說還有同陣營的討論聲量影響,甚至於做出客觀分析的人反而會遭到同陣營極端死忠支持者的攻擊,可見要當個客觀的第三方有多困難。

但我發現,把這個「客觀第三方」用一個真正的人物來替代,會收到不錯的效果。前提是這個人物不能和其中一方是同陣營的,當然就像老師說的,也不可能就扮演一個路人然後什麼都不知道。

例如兩個員工之間衝突的case,就可以把第三方設定為主管/老闆(請不要預設老闆會偏袒自己或對方);而公司和供應商間的衝突,扮演客戶的決策者像是採購主管等,就是一個還不錯的選擇。當我們認知到自己在扮演一個有名有姓、真實存在的人物,就比較不會像扮演「公正第三方」這種虛無飄渺的東西一樣,很容易被原本自己的主觀意識拉走。

至於還有另外一個困難就是,當我們就是完全沒有另一方的資訊的時候,就得要依靠熟悉那個領域的專家來幫忙,而這也就是我們談判準備時沙盤推演的做法。


先等一等!不要急著跳到解決方案

在演練過程中(對,沒錯!同樣是扮演第三方那個環節),我的夥伴Iris問了一個問題:「你覺得這件事情有什麼好的解決方法嗎?」我當下就呆住了,因為我想不出來。如果我知道有什麼好的解決方法的話,那麼直接去做不就解決問題了嗎?

  儘管仔細分析問題非常重要,但是我們在實際工作中可能經常異常忙碌,往往會把這個步驟跳過去。面對實際問題時,我們往往會想立即找出一個解決方案。如果大部分教師參加每週教務會議時都會遲到,校長可能會把會議的開始時間推遲十分鐘來解決。如果一家工廠生產出的汽車品質有缺陷,經理可能會分配更多人去檢查產品。這些方式可能有效,也可能沒有作用,因為我們並不知道産生這些狀況的原因是什麽。教師為什麽會遲到?汽車為什麽會良率不佳?如果我們不花時間研究導致這些現象的原因,我們可能無法找出解決問題的最佳方案。

如果我們省略了分析問題和釐清目的的過程,就很可能直覺地淪落到最低階層的思考:「一定是因為我們價格太高客戶才不喜歡!」、「一定是因為我們是小公司,才不得不接受一切客戶的方案!」,但實際上事情真的就只有這麼簡單嗎?

這次的演練課,在藥廠擔任業務工作的同學和志也分享了他的案例,公司總部下了一道命令,全球分公司的合約上都必須加註某條款。但在他們和客戶交涉的過程中,客戶窗口很明確地表示這個條件他們絕對不會接受,那麼是不是就只能比誰的拳頭大了呢?如果相對規模較小的一方還是不讓步,是不是就代表著談判注定就此破局?


我們很常會覺得,自己的公司有很多不合理的規定,而且公司不夠大,面對客戶都很弱勢,完全沒有協商的空間。其中隱含的幻想就是:「如果我們是台積電/如果我們是Microsoft/如果我們是Intel,那就根本不用怕客戶了」。但就像老師分享自己在跨國公司擔任業務主管的經驗,即使是國際上產業排名前兩名的公司,總部一樣會下達各種無法完全符合當地需求的命令,當然,也絕對不會告訴你為什麼;但難道因為我們公司大,就有權力和客戶說:「反正公司規定就是這樣!」嗎?

適時地放空自己原本內心的想法,從根本面來分析各種不同的可能性,而不是在列舉完成前就先入為主地下定論,我們會找到更多不同的解決方案,也更有機會為雙方創造更大的價值。

這不只是對於像我們這樣的一般人有用,對非常熟悉談判領域的人來說也有同樣的功效,讓我們看看Alex老師在哈佛談判學程進行演練的分享:

  原本以為就是這樣了,但我當初到哈佛時,雖然一開始也自以為自己很懂而有著想要應付一下的念頭,不知怎麼的卻又轉念一想:都已經大老遠飛到美國來了,不但所費不貲、而且整個過程其實不怎麼舒適,假如只是用自己已經會的東西應付一下,那又何必要來呢?

  於是,我開始把自己放空,真的是幾近呆呆的聽人家說一動、我就做一動。當時與我面對面演練的是位巴西來的女律師,不但我們兩個在之前連打過招呼都沒有的毫無任何交集,而且從她臉上無奈的神情可以看出,她應該也覺得當天的活動很無聊吧!然而,我們兩個都還是敬業的照著指示,一步步地完成這項時間蠻長的演練。

  說也奇怪,當自己願意放空後,效果反而不同凡響。真要我說這項演練的方式有多麼出神入化之處,我也說不上來,但它卻是我過去廿年來所嘗試過最有效的換位思考演練。我和那位巴西女律師當天都帶了一個自己當時正在經歷的實際談判問題去,或許我們自認自己都有足夠的專業、可以把自己的問題處理得很好,但經過那一天的演練後,我們真的讓彼此都從不同的角度看到了很多的不同想法。


Problem Solving: 再讓自己的基本功做的更紮實一些

說到分析問題,就不得不提到圓餅圖。一起上課的同學,不知道看到這張圖會不會覺得好像既熟悉又陌生?沒錯,和上課投影片中的問題分析方法其實是同一個思考架構,只是這裡擺的方向反過來了而已。而這張圖來自於《橫向領導》這本書,作者正式上課中提到的,哈佛系統談判的祖師爺羅傑.費雪(Roger Fisher)。


我的經驗是,利用簡單的思考架構,動筆畫一下兩個座標軸、把要分析的東西寫下來,就能幫助自己釐清混亂的思緒。


回顧這一年多來的業務工作,其實我自己是能夠明顯感覺到比起在營造公司工作的時期,自己的運轉速度有明顯的下滑;具體來說就是可能一個案例會花上幾個小時思考,但還是沒有辦法產出一個有效的方案。

確實在專業領域上的不熟悉是一個可能原因,但為什麼某些高階經理人或者管理顧問在面對不同產業的case上卻能夠快速進入狀況呢?我和他們的差別究竟是什麼?


想規劃出一個完美的方案,更可怕的是誤以為自己查查資料就能夠做到

也許是為了滿足自己對自己的期望,或者是理工背景訓練的關係(只有對和不對),我很努力地想要產出夠完美的方案,期待精心設計的完美提案可以獲得老闆的賞識、一次過關、順利執行,成果豐碩。

很可惜,這一切都是幻想。完美的方案根本就不存在。

在工程管理領域,我們所做的工作範圍是固定的,只要把範圍內的東西理解清楚之後,就可以有一個絕對的標準來執行。所以遇到問題的時候就只有查資料/查規範/問前輩這幾種方法,而且一定能夠產出一個標準答案(至少是公司內部認可的標準答案)。但換到業務工作後,各種任務不但互相關聯性不高,而且能用的資訊更是少的可憐;當我希望產出100%完美的方案時,那我當然需要100%完整的情報,先不說到底能不能收集到這麼多,即使可以,當100%完整的情報收集完成的那一天,解決問題的時機也早就已經過去了。

  在戰略中,你得到一大堆情報,彼此有相衝與相容性在,即使情報來源「百分百」正確,也不保證事情會發生。因為戰略中最重要的就是時間,你拿到昨晚人家開會的消息,可以保證一早起來,敵方的司令官沒有因其他因素改變決策?你敢打包票,開會內容不會被另一個派系的拿到後,緊急遊說司令官更改決策?


因為不敢而忽略了內部談判

而正因為追求完美,所以自然就更不敢嘗試有不確定性的方案,如同開頭引用《再也沒有難談的事》書中所提到的,害怕別人對自己有不好的觀感,所以什麼方案都不敢提。最保守的方案,就是以前都這樣做的方案,也就是那個不會有效果的方案。

課堂上有同學分享了自己的心得,他因為職務調動的關係,造成自己的薪水相比正常水準有少領的情形出現;而他原本以為直接向公司主管提出討論這個問題,對方可能會以為他在挑釁或者反抗公司,但經由換位思考的演練(他扮演公司主管,由他同組演練的夥伴扮演他自己),他卻發現這件事似乎並沒有想像中的那麼恐怖。

我們都害怕開口談某些事情會影響到自己的形象,其實真的想起來,光是開口討論就讓你的形象破滅到無以挽回的程度,這樣的機率有多高?我記得自己當年在營造公司工作時,有一次我的日籍主管希望我承擔一些管理的責任,但卻只有私下找我談而沒有公開發表這件事,我也不敢要求;最後的結局想也知道,其他人想說:「你又不是管理職,憑什麼要來管我?」,而日籍主管卻覺得我怎麼沒有辦法勝任管理任務。

也許是華人的教育文化使然,我們都很喜歡猜測、揣摩上意,又或者覺得自己只能單方面的接受命令,但如果是基於讓整個團隊能夠有更好的結果,為什麼不能夠讓雙方有建設性的討論呢?老闆交辦一件專案下來,不評估需要多少資源然後調度,不把自己的尚方寶劍拿到手,這個專案又怎麼辦的成?


別人都不願意和我合作,怎麼辦?

當人們認為這件事情不可能被解決的時候,就會開始放棄做出任何的努力。就像不斷被電擊卻無法做出任何改變的狗,換到另一個籠子之後即使按下按鈕就能夠停止電擊,牠依然會選擇放棄抵抗(習得性無助/賽利格曼效應)。

舉兩個例子,如果你是一個新到任的A部門主管,新官上任三把火,當然勢必得好好有一番作為才行。但當你想和B部門共同討論一下怎麼合作的時候,卻發現因為過去十幾年來的管理制度導致兩個部門在利益上是互相衝突的,而且聽說過去和老闆反映過都是完全沒有效果。「反正老闆不可能會答應啦!」、「憑什麼要照你的方案?我們以前不是這樣做的!」這種拒絕討論的回答,總是會讓花費無數夜晚加班,精心設計好雙贏方案,想要好好合作的你意志消沉。

在面對客戶或供應商時又何嘗不是如此?「業界沒有人像你們這樣做的!」、「那樣不可能會成功!」的聲音也從來就不曾少過。

如果你的方案真的可以創造這麼大的價值,那肯定從來沒有人做過;如果有人做過而且成功了,那各家公司的領導者一定馬上下令照抄,還輪的到你來嗎?

但問題在於,一個從來沒有人做過的方案,當然也不可能有資料來證明他能夠成功,而當其他人不相信能夠成功,自然也就不願意和你配合,那這時候該怎麼辦?

  我之前在FMCG消費用品產業服務時,國內外許多大型零售通路都是我的客戶,而談判就是我們的日常。當我一開始提出要能相互配合、各謀其利的方案時,不但沒有任何一家願意同意,而且其中許多家甚至連認真聽我們的方案都懶;除了好好拜託他們之外,還有什麼其他的方法嗎?我當時的作法是這樣的:先設法創造一個其中一家通路(而且是知名且有代表性的一家)無拒絕的理由,然後當我先在一家做出成績來之後,狀況正如我們所預期的、那家通路的營運表現開始提升;看到這樣實質的改變之後,其他家通路也開始想要嚐到甜頭,所以態度就180度的轉彎而願意配合了。隨著願意配合的通路客戶愈變愈多,那些腳步慢了、或始終不願意配合的通路也感受到競爭者居然變得更強的壓力,然後當其中一家把採購窗口換掉來宣示願意改變之後,接下來每一家客戶都願意配合了。老實說,中間的過程當然需要時間,而且那些客戶的反應可不只冷嘲熱諷而已的讓人難受,但我很高興事實證明了我們的想法確實可行,也的確有用。


可不要把這裡「無拒絕的理由」就直接聯想到把血淋淋的馬頭放在對方床上了,其實「降低對方嘗試的風險」就是一個可以考慮的作法。


  一個那麼會教的講師,果然不只是舌燦蓮花而已,他本身的生意手腕也很高明,否則他怎麼能教我們銷售?

  他也了解,自己的行情不是每一家都吃得起。你以為他會隨便找個理由來給個折扣嗎?那就和一般業務員的做法沒兩樣了。他主動表示,這樣吧!你們只要付我機票和飯店錢就好。我來上完課之後,我的收費依你們台灣分公司下個年度的營業額來計算,萬一達到某個數額,你們就給我增加部份的10%;萬一沒有達到那個數字,一毛都不用給我。

  當我們開始心動時,他居然又加碼了,而且是往看起來對我們有好處的方向加:他把門檻變為三級,同樣是不到一個數額就一毛都不用付,但到了那個數額之後,萬一我們增加的是1X,他只拿5%;若是2X;他拿8%;但若是3X,他要拿12%。(為了避免洩漏商業機密,這些數字都是經過修改的,只是要呈現一個級距的概念而已)

如果我們已經有一定的成績,要求一個基本的保障是合理的的;但當我們才剛起步,需要的是有人願意配合而做出第一個指標性案例---好讓我們拿給之後每一個潛在合作對象看---這時候需要的不是留在原地抱怨沒有人願意平等合作,而是該想辦法做出成績來。再說,當我們根本就還不是個咖的時候,別人不願意和我們平等合作也是正常的不是嗎?


最近看了JonJon MBA的一部影片,是訪談前AB InBev百威啤酒資深總監Katrina,其中談到了他和老闆爭取從亞太區掉回美國總部負責全球事務,中間包含和老闆討論調到總部後對於亞太區的幫助、安排參與全球專案和總部合作建立連結等等,前前後後總共談了三年。

既然就算再怎麼精心設計的方案,對方也不可能馬上就點頭答應,那我們還在糾結什麼呢?分析問題、釐清目的、承擔風險、快速行動、保持耐心,祝大家都能在人生的道路上披荊斬棘!

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