從大碗寬麵到當責管理：乘風破浪的團隊領導
這幾個禮拜真的被大小事情壓得喘不過氣，所以上個週末非常放縱地把看書和工作的預定拋的遠遠的，真的是耍廢了兩個整天。很可惜最近兩位旅日棒球選手陽岱鋼和王柏融的上場機會和表現都令人失望，所以連帶著也沒有什麼看棒球比賽的想法了；就在躺在床上無聊到不斷重新整理youtube的時候，卻意外點到了一個演出影片。
我對《大碗寬麵》這首歌的印象就只有大家都拿裡面的歌詞來嘲笑吳亦凡，說他的rap是「數來寶」；但這組團體表演實在是太讓人驚艷了，完全顛覆我的印象。而這個節目的名稱也很妙，叫做《乘風破浪的姐姐》；於是乎我又點到了另一段表演，雖然有歌唱實力毋庸置疑的丁噹帶頭，但這次留言區的留言可是滿滿的負評...加上我本來就不喜歡這種風格的音樂，所以大概聽了不到一分鐘我就關掉了。
基於好奇加上想耍廢時間還夠，我忍不住把這個節目的完整版找來看；才發現原來這些團體都是節目上臨時組合而成的，而不管你對組員的熟悉程度和默契如何、組內的能力分配是不是均衡，所有組別的時間都是一樣的；一起集訓兩三天後各自分開兩週（因為大家還有各自的通告要跑），等到再回到攝影棚是就是準備要上場的時候了。
在《大碗寬麵》組，歌唱有郁可唯和張含韻，跳舞有孟佳、王霏霏兩位韓團出身的選手，rap有李斯丹妮；而且所有人的個性契合、相處融洽又都盡力為團隊付出，我只能說...能待到這種團隊，不知道是積了多少陰德。
反觀《艾瑞巴迪》組，可就沒這麼幸運了...
唱功了得卻個性內向的丁噹早早就被選為隊長，但隊員卻一個比一個強勢加上自信爆棚，每個人都有自己的一套做法又各持己見堅不相讓；就這樣丁噹直接慌了，只能眼睜睜看著強勢的隊員不斷發言卻又不知道該怎麼辦。
到了第一次測驗結束的時候，當然這組的結果是很不好的；結果這些自信爆棚的組員們，有人怪設備沒設定好、有人怪說第一組上台吃虧、有人覺得評審不公平或問評審說「真的有很差嗎？」，反正千錯萬錯都不是自己的錯。而當評審好心提醒「選一個leader」的時候，大家又七嘴八舌地開始「有啊我們有選」「我們都聽丁噹的」「他都不說他的想法，不幫我們」。
後來丁噹說了自己的內心話：「我和許飛其實是有很多想法的，但是我不確定我們提出想法之後，大家能不能接受，如果每次大家都有一百個問題，那我也不知道我們接下來要怎麼辦。」。
這邊我其實是很能理解那種感覺的，我也曾經碰過類似的狀況，小組裡面各自有各自的想法，而我只感覺腦袋一片空白...最後就一路憑直覺下決策，走到最後才發現；原來我們早有機會可以發現錯誤，扭轉局勢，但我們並沒有把握這些機會，而導致最後的結果奇差無比。
在節目中，主持人黃曉明給了丁噹一些建議，要他強勢一點讓大家聽他的；也許在表演藝術的世界裡，因為難以用數據分析而不得不這樣做，但若我們做為一個leader卻只想要組員都聽自己的，即使你天縱英才，顯而易見這個團隊的成績也絕對不會好到哪裡去。
聰明部屬的領導人不能光扮演機長的角色，逕自做決定，對其他人下指令；然而，領導人也不能當個普通乘客，允許聰明部屬隨心所欲地駕駛飛機。當你是愛因斯坦的老闆時，你必須找到兩者的平衡點...
唯有找到兩種極端領導模式的平衡點，才能使聰明團隊拿出最佳表現。維持平衡不代表你不能將重量放在天秤的任一邊，而是必須將重量平均分配給機長與乘客兩邊，在保持團隊和諧與團結的同時鼓勵個人創新。腳踩天秤的兩端，團隊才能達到最高產出，領導人才有足夠的彈性---一個好的領導人是機長，同時也是乘客，在引導員工朝共同目標前進的同時，鼓勵每個人盡情發揮創意。
－《部屬比你聰明怎麼帶？向愛因斯坦的老闆學領導》
包含在一談就贏最新一班的活動中，也是有發生組員比組長強勢；組長雖然讓出了主導權，但心裡覺得很委屈卻又不知道該怎麼辦，而最後結果自然是比較可惜的。可見這些狀況並不是偶爾發生，而是頻繁地存在我們生活的世界中。
而要怎麼解決這個問題呢？今天想再和大家聊聊目標設定和另外兩個小技巧。
再談目標設定
共同目標是團隊的黏著劑
－《部屬比你聰明怎麼帶？向愛因斯坦的老闆學領導》
如果你知道你想努力獲得什麼目標，那麼你很難成功。
－《橫向領導》
在當責管理的上課心得（連結點此）中，我寫了目標設定相關的主題。但時間過了半年，在這次高階班的課前活動中，我發現自己又不經意地忽略了這件事情。
原因是什麼呢？當然本身訂定目標就不是一件容易的事，尤其就上課來說，既然我要來學的是我所不知道的事情；那我都不知道這件事了又怎麼有辦法去設定一個目標呢？除非自己本身生活上有碰到一些狀況或問題，希望藉由上課獲得的能力來解決，那可能也還具體一點；但對大部分的人來說，上課就是定期進修，除了長期目標「讓自己更好」以外很難訂出一個具體的短期目標。
去年初，我進階班的小組目標是「全員上場演練」，明確、具體、可達成，但是，這樣的目標背後有什麼意義呢？如果大家都只是為上台而上台，那麼又能夠真正獲得什麼東西呢？我知道當時大家想說的是：「不要為了勝負而讓某些人沒有上台機會」，不過過了一年多再回頭看，我們是不是有做的更好的空間？
如果來上課的長遠目標是為了讓自己更好，那麼在各個方面，我們希望自己能夠獲得哪些進步呢？再簡化一點，我們真的知道自己現在的能力在什麼位置，知道自己做的到什麼和做不到什麼嗎？如果從來沒有花時間深入檢視過自己的狀態，那又怎麼可能訂的出一個好目標呢？
如果沒有共同目標，每個人就只能依照自己的方向前進；最後四分五裂。邀請團隊成員一起訂下共同的目標，過程可能很辛苦；但最後的成果會讓你覺得值得。
先認可對方，再提出問題
若你對他人的提案有疑慮或不同看法，願意直接提出反饋當然要比總是沉默不語來的好。然而，即使你再怎麼對事不對人，只要一不小心，就連問個問題也很容易讓對方誤會自己是在針對他。
在《橫向領導》書中就描述了這麼一個情境：
有位組裝廠的生產線經理打給採購辦公室，詢問一批設備的情況。他急需這些設備，以維持生產線運轉。
生產線經理：「這些電動馬達什麼時候送過來？你之前說上週三就能送到了。」
採購人員：「那是在你把訂單修改成大的電動馬達之前。你只要一改訂單，送貨時間就會往後延。這是常識。」
生產線經理：「好吧，我沒想到這一點。我們能不能......沒關係。下次跟我說一聲，我們就不會弄錯了。如果有人改訂單，你要告訴他們什麼時候能送貨。」
採購人員：「我們是根據標準程序做事。以前從來沒有人出過問題。如果你搞錯了，不是我的問題。」
對生產線經理來說，他覺得自己已經是抱持很開放的心態來和對方討論，也沒有怪罪對方的意思；為什麼對方就是防衛心那麼重呢？
和「目標設定」相似的是，在當初當責管理的心得時其實我自己也有寫到這個部分。但隨著時間一拉長，自己又忘記了這些最基本的原則。
「我知道你不想讓團隊浪費不必要的時間，不過我一直在想一個問題，想聽聽你的意見...」
｢看來我們這樣做的效果並不太好...也許我們可以換一種方法，你有什麼建議嗎？｣
然而，若對方不認為我們提出的客觀事實是個問題，那也會有些麻煩。在節目中，「艾瑞巴迪」組的幾位成員也是在第一次評鑑得到令人失望的成績後，才發現原來自己這組運作的並沒有想像中的好，進而慢慢開始願意放下傲慢的心態。老實說，就最後的演出成果來說，我覺得他們已經有很大的進步了；可見剛開始時的情況有多糟。
但若我們沒有這樣的評鑑機會呢？如同前面所說，善用數據來說話，以及適時引進第三方或權威人士的意見，能夠幫助你的組員不會過於傲慢地陷在自己的框架裡。
用數據來說話
用數據來做決策，是很多領導或管理相關課程常出現的建議；也有很多公司這麼要求員工。但為什麼實際執行起來這麼困難？
很大一部份原因在於，有很多事情我們並不能獲得真正的數據，必須要用估計的。但估計就會給人一個不精確的印象，而我們認為，所為「用數據來做決策」，就像是物理或數學題目，是必須要非常精確、不容許有誤差的。
最簡單的例子，假設某個專案有以下特性：
投入資本1000萬，為期兩年，50%的機率會成功
若成功則獲利1000萬（合計收回2000萬，扣除1000萬資本），失敗則賠500萬
以數據來做決策的情景下，我們會計算期望值：
50% * 1000萬 + 50% * (-500萬) = 250萬
期望益本比：250/1000 = 0.25
接著拿來和其他投資案放在一起比較評估。
但通常在團隊決策會議時，我們不會看到這樣的計算。因為投資成功的獲利是估算來的，成功機率也是估算來的，而且每個人對市場的看法不同，也會影響估算的數值；大概只有失敗時的期望損失比較明確。
業務主管：「這個專案很有機會成功，一旦成功的話我們甚至可以賺2000萬！再不做就來不及了，其他競爭者都已經準備要投入了！」
財務主管：「要投入這麼多錢！我們預算已經很吃緊了！如果失敗的話我們會直接面臨經營危機！我建議行銷部提的B案比較好。」
對老闆來說，要如何去比較「很有機會成功，甚至可以賺2000萬」和「一旦失敗的話我們會直接面臨經營危機？」。如果是比較願意衝的老闆，可能就聽業務的；比較保守的老闆，大概就相信財務的；最差的老闆，就是什麼決策都不做。
而若這時候我們能夠冷靜下來，問問業務主管「你說很有機會成功，具體來說會估計有多少%的機率？」「你的成功機率和獲利估計是基於什麼理由？」就能夠獲得對於這個專案更具體的資訊。當然，即使有人談起計畫頭頭是道，也並不保證他所說的就是真正實際的情況；做為領導者，你還必須參照這個人過往的經驗和表現來做出加權評斷。
回到主題，把所有人的意見（盡可能的）轉換成數據之後；團隊就有了共同的語言和判斷標準。當大家都能習慣運用同一種語言，在溝通上的效率自然會比雙方甚至多方僵持不下後總是要找leader來裁決高的多。也能避免自己被「強勢組員」定錨，而放掉對整個團隊前進方向的掌控。
Mentor的角色：放手讓他們飛一下吧
另外一個值得一提的部分是伊能靜，在這次演出分組中，伊能靜和兩位較為年輕的成員王智、王麗坤一組；最後在較為平淡的演出後以大比分輸給了對手。
由於伊能靜過往話題不少，因此youtube影片下方的批評自然蜂擁而至。加上他在節目前期練習和訪談的時候，總是以｢前輩｣架式十足，動不動就是「我受過很多相關的訓練」、「我要一句一句帶著你們唱」，確實會讓人感覺並不是那麼的舒服。
但看著網路上的批評總是針對伊能靜本身唱得不好聽不應該來佔位置，說真的，我並不認為伊能靜的歌唱或表演實力是一無可取之處，或許對有些人、甚至許多人來說，其他兩位女將表現的更好，但這並不代表他們完全沒有辦法從伊能靜身上學到東西。
老將無論如何都不會比年輕人跑得更快、跳得更高，所以年輕新進若只以為當下的自己青春無敵，而誤以為老傢伙們既不比自己打得好、哪有資格教自己什麼？他就永遠只會他自己當下會的強項，而不會去學他人的優點。以這部片子來說，將屆退休的隊長勢必臂力和速度都不會比威利更好，但隊長卻可以做出更好的判斷，而且能讓周遭的隊友都變得更好，這才是讓威利後來可以服氣的地方。但不要忘記，假如威利自己不願意睜開眼睛去看的話，他可能一輩子也不會發現這種能力的可貴。
然而，很可惜的是伊能靜雖然看的出來有指導後輩的熱忱，但給人的感覺卻是那種高高在上的態度。除此之外，如果你真的希望看到年輕人的成長，那就給機會讓他們去發揮吧！就像評論所質疑的，為什麼伊能靜要全程站C位？先不說其他組都是輪流站，就培養後輩的目標來看，也該讓他們有機會承擔這個責任，他們才會真正的成長。
承擔責任才會成長
我之前在日商服務時，覺得很有成就感的一件事情是，當時我們首次和大學合作實習計畫，在暑假的時候會有實習生到工地幫忙。由於在怎麼說實習也就是一個多月，大多數人其實覺得大學生什麼都不懂，大概就讓他幫忙整理一些文書作業就算了吧。更甚至，由於害怕承擔相關的責任，高級主管甚至下了「活動範圍禁令」，他只能到已經施工完成、整理的乾乾淨淨的地方，而那些我們真正工作的地方則是禁止進入。
我在大學時沒有參與實習計畫，但有和幾位同學聊過，有的人就是碰到了這種情形。整個暑假都在辦公室整理資料，令人不知道實習的意義何在。因此當下我只覺得，我不想要帶給別人這樣的實習體驗，因為那可能把他未來對這個產業的興趣全部都毀了。
於是，雖然有點違反規定；我還是和我的好戰友一起擬了訓練計畫，也為這次的實習設定了目標。而最後，即使他只來了一個多月，但他在某些工作的表現上，甚至能贏過一些進公司一兩年的工程師。
那間日商公司某位很厲害的副總和我分享過他的帶人心得，即使是剛畢業進公司的菜鳥，副總也會找出一些任務讓他自己負責並且授權決策空間，無論是再小的任務，就是不會讓他100%的工作都是當副手。提早讓員工習慣自己決策並且承擔決策的後果，那他才會真正的成長。
而Alex在挑戰星期天一文中也提到，我們不能永遠只會自己當下的強項，更要不斷地去學習。就像開頭提到的「大碗寬麵」組，其實在節目的設定中這一組的表演難度可以說是最高的；但我們可以看到許多高手反而更願意去挑戰，包含從來都只是以歌唱為主的郁可唯也毫不猶豫地選擇了這組，因為他知道自己來這裡就不是只想做和自己以前一樣的事情。
在另一個節目《這，就是街舞3》中，來了一位世界冠軍級別的舞者Bouboo。在第一集的Battle中，其實他的對手跳的都不差，也兩次逼平了比數進入下一輪；如果你永遠只有那一招，就算氣勢再強威力再猛，看多之後我不膩裁判也膩了。但Bouboo卻能因應對手風格的不同而切換自己的風格和速度來應對，最後不負眾望地連贏三人。能在世界級的比賽中寫下連贏七人的紀錄，果然是有它背後的實力累積才能辦到。
祝大家都能不斷挑戰自己，帶領團隊成功！
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