An Effective Sales Team: 今晚，我想來點......業務分工

今天這篇是很久以前就想寫的文章，來自於Alex老師在今年3月的文章：《使命必達不該是唯一的選擇：《七個會議》（Whistleblower）告訴我們的三點職場生存啟示》；但是因為個人經驗還不夠豐富；很多地方也許會有偏誤，要再麻煩大家多多幫忙給點意見了。

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回到本文，就如同《七個會議》那篇原文，這次要聊的是業務團隊的分組。

　　當我們要劃分銷售範圍而避免不同的業務團隊或業務人員踩線時，通常可以按(1) 地理區域、(2) 客戶產業、(3) 規模大小、(4) 產品類別、(5) 通路型態等來做分線，當然也有些公司是採兩種並用的矩陣型態，又或者是多種混用的混和型態來劃分銷售範圍的。每種分法都有它的好處、當然也有它各自的缺點，重點是你要知道這些分法各自的優缺點是什麼，而自己的公司要的又是什麼。

---《使命必達不該是唯一的選擇：《七個會議》告訴我們的三點職場生存啟示》

Case Study：試著從我相對熟悉的營造業公司：K社展開分析。

(1)地理區域：台灣

營造業是非常在地化的產業，從政府法規到人力機械、作業模式，全都會因為不同地區而改變，因此除非銷售規模小到不足以支撐一個團隊，在台灣的銷售團隊必須要獨立出來；不可以和日本、中國或新加坡等地的銷售團隊混編。

那麼，若是今天K社在台灣的市場越做越大，銷售團隊需要擴增一倍時，是否應該優先將地理位置細分化---從國家細分到地方如北部、中部、南部呢？

從法規面來看，各地政府在一些勞動安全的執行細節上或許有些差異，但對銷售的影響並不大；除了負責前期場勘的人員需要派駐之外，在不考慮人才招募的情形下，整個銷售（估算標案）團隊切分成北中南區能帶來的效益並不大。

(2+4)客戶產業&產品類別：

對K社來說，依據產品類別的不同，客戶產業會有些許差異，但大體來說並沒有什麼影響。K社的主力產品有廠房、豪宅與辦公大樓，廠房對應的客戶產業當然就是製造業，可能有電子、化工、食品...等等；如果看生產設備配置，確實是完全不同的東西，不過就營造負責的範圍來說可以說是非常相近的。

若是豪宅產品，對應的客戶產業就是建設公司；而辦公大樓則不一定，各種行業都有。由於這三種產品的型態和施工節奏大不相同；以廠房來說，客戶開案一定都會精算ROI等等的指標，因此多半希望盡早投入生產，通常在建設進度到70-80%時客戶就急著想要把生產設備搬進廠房內了。豪宅對於施工時間的壓力相對就沒有那麼大，反而因為是奢侈品，要非常注意施工細節，不能讓花了上億元買房的最終客戶覺得買到了粗製濫造的產品。

同時，不同產品的結構、裝修、水電管線等設計模式並不相同，將不同產品的銷售團隊區分開來可以有效地提升效率。

(3)規模大小：

有大量建設需求的公司如台塑、台積電等等或各建設公司，一定會有自己的工程部門和固定的作業流程、驗收標準；同理，各家建築師事務所也會有各自的設計和管理風格，又或者像金融業對投資可能有一些特定的法規需要遵守，若規模（案量）夠大的話依照客戶／建築師來分配也是一個可行的選項。

(5)通路型態：營造業無此項

就K社的情況看來，若銷售團隊擴增一倍，就要看擴大發展的市場是哪一塊；若是公共工程（新產品線、新客戶），那就要獨立一個團隊來負責；如果是既有客戶做大，那麼可以將該客戶獨立出來讓專人負責接洽；若是像台灣稍早期日商投資潮或者電子業瘋狂建廠的起飛期，那麼可以將廠房組再往下細分。

高鐵座椅vs白色家電：怎麼賣？

　　回到《七個會議》中的兩個課，它們的銷售劃分應該是以產品線為主，被無情責罵的二課賣的是母公司過季的白色家電，表現良好的菁英一課應該是以航空公司及高鐵等標案為主的座椅產品。這樣的分法看似很清楚，但缺點就是假如有同一個大型企業客戶需要的是東京建電這家公司兩個不同產品線的產品，到底該由同一個營業課去銷售，還是分別由兩個營業課去銷售？後者或許是許多公司現行較常見的方式，但這樣真的能發揮出最大綜效嗎？還是更容易被客戶各個擊破？

---《使命必達不該是唯一的選擇：《七個會議》告訴我們的三點職場生存啟示》

二課所負責的白色家電，並不是技術需求非常高的產品，銷售著重的點反而可能會在經銷商管理；對於大型企業客戶的熟悉度肯定是不怎麼樣的。反觀長期以標案為目標的一課，由於座椅雖然在不同的應用會有相對應的規範要遵守；但整體來說，若和電子IC等元件相比，技術含量也並不高，因此一課內部的團隊很可能是依照不同企業客戶來分組。

再說，若是一個平常會有大型採購案需求的客戶決定向座椅供應商採購白色家電，很有可能是為了管理上方便；就像營造業會把一些比較雜的工項發給某些較大的承包商，即使那並非他們的本業（而且也都是再轉包出去），就是為了減輕管理上的負擔。

這種時候客戶最不想看到的就是，要解決問題時打給原本就有長期配合的一課業務，結果一課業務說：「不好意思家電是二課在處理的喔！我這邊沒有管」；你說客戶聽到會不會火大？

但即使統一由一課來對應，那麼衍生出的問題就是：業績要怎麼算？雖然家電的技術含量不高，但總有一些執行細節是需要二課的幫忙的，若業績全部掛在負責對應的一課身上那二課想必會消極應對，對整體團隊反而是扣分。如果是最簡單暴力的分配法：一人一半呢？我目前不知道這樣的分配會不會適合，也許要看整體銷售流程需要付出的心力來拆分；但對公司而言，不可能依照每個case再去討論如何分配，一來沒有統一標準容易被認為黑箱，二來造成時間和精力的浪費，這個問題就請各位看到這裡的朋友多多給予寶貴意見了。

　　有趣的觀察點還不止這個。假定這兩個營業課真的是以兩個不同的產品線來做區分，那把兩個課的全體同仁都抓來一起開會的目的何在？只為了用業績較好的一個單位去給另一個單位臉色看嗎？應該還有更好的方法吧！當我看到兩個明明是賣不同產品的課被放在一起檢討業績達成，另一個課的課長還被迫當場要向業績好的課長低頭說感謝業績相挺，我覺得另一個課的人心士氣只會更快崩散吧！所以到底為什麼要一起開會呢？真讓人想不明白。

---《使命必達不該是唯一的選擇：《七個會議》告訴我們的三點職場生存啟示》

個人認為，不同業務課一起開會的目的可能有(1)互相刺激、(2)情報交換、(3)互相學習；而讓我們一一來看這三個目的。首先是互相刺激，那麼業績必定要放在相近或者明確且能讓人認同的基準點來比較才有意義，純粹拿座椅標案的業績數字和白色家電的業績數字比較，就像老師文章說的，我是二課我也不服氣，你們本來市場就好，賣的多又有什麼了不起的？

再看情報交換和互相學習，如果雙方在某些部分有共通，例如銷售流程、主要客戶或市場（例如同樣做政府標案），那麼一起開會是有意義的；如果沒有，那也不過就是在浪費時間。

綜效怎麼產生？找可以利用的共通點

　　【眾生相】山田雛子的說法（客服中心C經營者，當時三十四歲）

三枝總經理就職後就蒞臨本中心了。
三住也出了七本超過一千頁的型錄(當時)。商品數量有二百萬件(這本書出版時增加到一千六百萬件)，誰也記不住。

「假如依照事業類别畫分職責，每個人分到一冊或二冊，這樣就輕鬆多了吧?」

「不。這個中心人數很少，一旦辭職少了誰之後，就沒有任何人懂這個領域，所以專業化是行不通的。」

「這就代表客服人員要逐一處理三住全部的商品，和總公司事業小組全部的人打交道。反過來說，總公司全部的事業小組是和全日本十三個地方的每個客服人員打交道對吧？」

「這樣的組織沒辦法發展『小組合作』吧。彼此工作交接的界限上，經常會出現推託責任的情況吧？」

實在一針見血。一下子就能看得那麼透徹，真是不可思議。實際上，我們和總公司事業部的負責人講話後，經常會變得感情用事。

---《企業改造》

三住是機械零件貿易商，對日本的中小企業供應機械零件；對三住來說，客戶是青森的工廠或者福岡的工廠，差別也許不大。但若是客服人員不熟悉相對應的產品線，不管是客戶報型號在查詢或者提問，對應的效率就會大幅下降。

在書中，三住最後也決定整併分散在各地的客服中心，集中到幾個大城市，雖然途中一度因為錯誤的行動策略繞了遠路，但最後「由地區劃分改為產品線（事業）劃分」這個策略確實地大幅提高了員工生產力。

我們再看我目前服務的公司I社，我們位在電子業零件供應鏈的一環，和三住的位置有一點類似。對於這個位置的公司來說，銷售人員通常由業務代表（客戶規模大：依客戶劃分，客戶規模小：依地區劃分）+應用工程師（依產品線劃分）組成。由於產品技術含量較高，一般而言能力強的應用工程師是可以直接兼任銷售而且賣的嚇嚇叫的；但反過來，沒有技術背景的業務要維護既有客戶或許可以，但要開發新客戶基本上很難做到，因為要解決的都是技術問題，就以　CORE和SPIN兩種提問技巧來說，裡面的內容會充滿著技術面的對話，如果沒有深度鑽研是無法有效進行銷售的。

最近我負責的其中一項任務就是在台灣銷售一項新產品線的產品，這個產品在美國賣得相當不錯，但對我們負責的亞洲來說是新的產品，客戶也和既有的客戶完全不同；在這樣的情況下原本的技術人員也沒有辦法支援，銷售便難以有所突破。

你的公司是怎麼做銷售分工的呢？歡迎留言分享和討論！

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