寫在進階七班半年後：我讀貝爾賓團隊角色的三個感想
貝爾賓團隊角色理論，除了Alex在一談就贏的部落格中有專文介紹外，也是一談就贏系列課程的隱藏重點之一；從思維班開始便有官方統計指出「表現較好的團隊，成員組成往往都符合貝爾賓多元團隊模型的設定」，在進階班更是特別有一個章節來探討組內成員各自偏好和扮演的團隊角色是什麼。
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| 管理團隊：成敗啟示錄 |
既然現代職場要能忽視團隊運作的機會微乎其微，那麼我們勢必得對其中的原理和應用有更進一步的瞭解，為此，我特別拜讀了貝爾賓教授講述他在亨利管理學院研究成果的著作：｢管理團隊：成敗啟示錄｣，也在這邊和大家分享三點自己的心得。我所看的是本書的簡體譯本，但為了避免混淆，在這裡提到各種角色時我會統一使用他們的繁體名稱，另外在文章最後附上對照表給大家。
1.沒有聰明人，團隊就注定失敗？端看團隊所被賦予的工作是什麼
貝爾賓在「決定團隊成敗的因素」一節中描述了一個關鍵因素－智力，他寫道：「對失敗的團隊，首要的預測指標即是團隊成員普遍智力較低。哪怕團隊裡只有一個智力較高的人，結果也會大為改觀...任何一個團隊都需要至少有一個聰明人，不管他擅長分析還是擅長創意，否則這個團隊一定會碰壁。｣，此處貝爾賓引用的是卡特爾（Raymond Cattell）所開發的16PF人格特質測驗中第二項評分「推理能力」（Reasoning），以及由兩位學者：華森與格雷澤開發的批判性思維測驗（Watson-Glaser Tests of Critical Thinking）分數來做為「智力」的判斷指標。
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| 面對困難的決策，需要擁有戰略思考的能力 |
在這邊先討論一下16PF中「推理能力」的部分，其正向描述是抽象思考（Abstract-thinking）、聰明（Bright）、快速學習（Fast-Learner）等詞彙，然而，因為卡特爾的16PF是屬於一種心理測驗，僅能代表一個人的傾向而不代表他的絕對能力；而這部分則以批判性思維測試來補足。而在這邊，究竟應不應該考慮對執行工作或所屬產業的專業知識和技術能力呢？我個人認為是有需要的，即使我們有能力請到絕頂聰明又創造力過人的愛因斯坦加入團隊，對產業環境know-how不熟的他又能夠發揮多少「創新者」或「監察員」的效能呢？不過話又說回來，高智力的其中一項描述「快速學習」也正代表著雖然高智力成員不一定能夠發揮即戰力，但只要培育訓練方法得當，很快他們就能夠做出屬於他們的獨特貢獻。
另外，擁有強大的跨領域技能如工作方法、談判、領導與管理、對商業本質的理解（商業思維能力）等等，也是能夠在轉換到不同領域時大幅縮短學習曲線的一大要點。
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| 16PF人格特質測驗（不是我的） |
但是，將這個法則應用到我自己的工作環境的時候，卻發生了一點問題；我現在所屬的團隊雖然平均智力並不低，然而也並不存在一個｢有能力改變業界｣的聰明創新者。團隊裡平常主要提供戰略方向的是主管K，他對我們的產業工作非常熟悉，卻有不拘泥於傳統做法的靈活性，但他所扮演的團隊角色並不是實質意義上的創新者或監察員；若照貝爾賓的預測指標來看，我們應該會表現平平，但實際上我們表現的還不錯，其中原因又是什麼呢？
在「團隊設計的五項原則和基本步驟」一節中，貝爾賓描述了兩組被賦予不同任務的5人團隊設計圖，分別如下。
其中的關鍵在於，比起設計新產品、開發新技術或經營一間公司來說，我們所負責的工作其實可預期性很高，只要有一個瞭解工作進程、成果導向的行動派主管當發動機，其他人負責做一些掩護和執行的工作，就能夠出色地完成任務。
但若是所負責的工作必須面對未知的環境和競爭對手，需要多面向與高複雜度的思考能力時，負責戰略的「聰明人」創新者就變得非常重要了；為什麼擁有各種不同角色的經典多元團隊能夠在各種環境下表現優異，即是因為面對快速變化的環境中，若少了其中某一項能力就很容易在這個點上翻船。
2.為什麼Alex說團隊工作者通常沒什麼用？想想跟你一起工作的「好好先生」
其實團隊工作者並非沒有用，相反地，我們可以看一下貝爾賓對團隊工作者的描述：善於傾聽他人的意見，有能力和難以相處的人打交道；以及把團隊目標置於個人利益之上，對團隊的精神面貌帶來積極的影響。聽起來非常的重要，不是嗎？如果每個人都不想好好聽別人說話，把自己的利益放在團隊之前，那這個團隊有可能會成功嗎？
壞就壞在這些特質實在是太重要了，重要到甚至應該團隊裡的每個人（或至少大部分人）都得具備，在這種情形下，反而一個純粹的「團隊工作者」卻變成了沒有專長、沒有辦法對工作做出貢獻的冗員了。舉例而言，一個能夠傾聽成員意見，綜合之後做出意見的好主管，我們會給他「協調者」的位置而不是團隊工作者；一個為人和善但實力堅強總是能達成目標的組員，我們會賦予他「執行者」的角色；最後分下來就發現，只有那些其他方面並不突出，但還算能夠融入團隊的人得到了「團隊工作者」的角色，因為若他們連融入團隊都做不到，可能就會變成「問題人物」而不得不被踢出團隊了。
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| 團隊優先，是每個成員都該具備的特質 |
想想自己的工作夥伴中，有沒有那種想要尊重每個人的意見，當某個人失落時總是會去安慰他、帶給大家溫暖的好人？很可惜的是，工作中難以避免、甚至根本不該避免的就是衝突，若總是想要人人都好面面俱到，那工作又要怎麼推動下去？而無法推動工作順利完成，到頭來團隊所承受的巨大外界壓力更會讓團隊面臨分崩離析。
那麼，如果測驗出來自己的偏好是「團隊工作者」又該怎麼辦呢？我認為倒不用刻意排斥自己重視團隊這件事情，但若自己如此重視團隊，何不讓自己培養扮演其他角色的能力來對團隊做出貢獻呢？
3.從監察員到執行者：上班如上台，就放開心胸去演吧！
在Alex的文章《別被缺席的角色綁架了！無論你是行動派 、謀略家、還是人際高手，都應該先看看這篇》中提到如果團隊中缺了某種角色，那就找個人去扮演他吧！貝爾賓也在「高效團隊成員的特徵」一節中提到了同樣的概念，能夠自由在不同角色間切換的靈活性，會讓自己有辦法適應各種不同的管理職責與挑戰。
我自己在初次接觸貝爾賓模型（正是在《一談就贏》部落格）到現在一年多，測驗的結果有明顯的變化。最早測驗的時候我是一個不折不扣的監察員，當然，到現在我自己的監察員屬性仍然還在；但從今年一月進階班測驗時的結果（監察員23／執行者22／完成者15）到最近自己又重新測驗一次時三個屬性的分數已經變成差不多，代表我所能夠扮演的團隊角色漸漸變多了。
其中的原因在於貝爾賓的測驗只是表示一種偏好，而實際上在團隊中我們被賦予的工作任務和角色並不一定會一樣；以我個人的例子來說，營建現場管理的任務內容其實非常偏向執行者與完成者的設定，而經過這種環境的磨練下原本我（偏好理論，光說不練的我）所沒有的執行者和完成者能力已經開始發展出來了。
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| 腳踏實地的執行，是團隊工作中不可或缺的一環 |
而對於帶領團隊衝鋒陷陣、激發動能的形塑者，以及向外爭取資源讓團隊能更順利運作的資源調查者，是我目前還掌握的不是很好的兩個角色；但若是團隊需要的時候，我會跳出來承擔這個挑戰。
這一次對貝爾賓團隊角色的分享就到這邊，最後附上各個角色的英文／繁體中文／簡體中文對照表給大家參考，我們下次見！
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