鋼鐵雄心

鼎泰豐來說，「人事成本高」到底算不算劣勢？ 這個問題源自 《再基本也不過的行銷課》 ；在當時組內的SWOT練習環節，我們組（分析鼎泰豐）很直覺地在劣勢的地方填上了「人事成本高」。當時Alex老師說了一句「人事成本高算是劣勢嗎？」，當下全組愣在那邊不知道怎麼回答，雖然最後我們在這個項目依然拿了滿分；但「人事成本高」真的算是鼎泰豐的劣勢嗎？我一直想不透。 我曾經在一家知名日系營造服務，原先在日商大舉來台投資的時期（包含了舉凡化工、電子、機械等等各種製造業），是我們的黃金年代。隨著時間的推移，台灣已然不再是製造代工業的最佳選擇，各家廠商紛紛轉往中國、越南、印尼等地發展；漸漸地，我們不得不和也剛結束科技廠建廠高峰蜜月期的眾多台灣廠商展開短兵相接。想當然，由於日系營造的待遇和福利都算優厚，而且維持著「終身雇用制」的傳統；於是許多人很自然地會把「拿不到案子」和「人事成本壓不下來」互相連結。 但事實上？我用極度誇張的算法來算好了，假設一個20億台幣、工期一年的案子，台系營造的人事成本是1000萬，而我們的人事成本是三倍好了，那也就是3000萬。對客戶來說，他在乎的真的是這2000萬，1%的差距嗎？沒有錯，客戶自然會想盡辦法來壓低採購成本，這是談判的議題在這裡先不討論。但不要忘記，只要整個工程專案出了一點錯，讓客戶的產線慢個一週上線，或者上線之後需要停機來進行結構修繕；那造成的損失很可能就遠超過這個金額了。 回到鼎泰豐，當你的服務和餐點能夠做到國外觀光客都願意專程跑來排隊就為了吃小籠包，一天翻桌率高達15-18次時，所付出給員工的所謂「高薪」（新聞報導佔56%營收）真的是劣勢嗎？反過來說，當你把員工薪水都砍成22K，當服務和餐點出包搞到沒有人願意來用餐；就算賣價降成半價，這樣做的好處又在哪裡？ 　　價格應該是由定位決定的。價格是給消費者的認知，只要產品匹配，對手又無相應的品項，高價是策略使然。 －《那些年一直錯用的SWOT分析》 那麼，鼎泰豐的劣勢是什麼呢？以國內市場來看，個人首先會認為「難以快速展店」是鼎泰豐的劣勢；直覺來看鼎泰豐所要求的人力資源素質（反映在招募時間）以及訓練時間肯定會比較高。 另一個問題則是市場容易飽和，應該很少會有人天天吃小籠包當正餐吧？相比之下，大戶屋能夠被選擇的頻率就高得多了。而鼎泰豐也很聰明，很早就積極...

人們總是說：「你要記得，以後不要變成你討厭的那種主管」。 我討厭耳提面命，我討厭被干涉作法，我討厭很多死板規矩。 我記住了；當我有機會帶人，我盡量不講標準答案，我放手讓組員自由發揮，我覺得不必規定太多。 而我所得到的回報，是一團混亂和失控的秩序。 主管的第一件任務：當壞人 有時候你會覺得討厭，是因為你不夠成熟。 為什麼要耳提面命？為什麼要干涉作法？為什麼要設那麼多規矩。 因為人性就是那麼難以掌控。 作為主管，要承擔更多對於公司經營上的責任；很多時候不得不做出令人討厭的決策，但那就是主管的工作。如果害怕被人討厭的話，那還是不要踏上這條路吧！ 我記得大學接任球隊隊長的時候，雖然對於帶練習這件事還算有點心得；但對於拒絕基本練習而只想模擬比賽的學長卻是毫無辦法，就算有學弟跟我抱怨「為什麼那些學長都不用練球？」；我也只能苦笑地回答「你們會變強，他們不會」。 糊里糊塗地，那年球隊的成績還算不錯；現在想起來還真是對自己的領導無方感到汗顏。 《這是你的船》這本管理好書的作者，班福特艦艦長Abrashoff已經非常開明的主管了，但他在自己的書裡這麼寫道： 　　海軍一方面期望這些水兵可以冒著生命危險衝鋒陷陣，另一方面卻又視他們為未成年人般加以管束... 　　那位艦隊司令為了縮減水兵上岸休假的時數，決定凡未滿二十一歲的水兵在外國港口停泊時，午夜12點前一定要回到軍艦上，除非他（她）通過ESWS的測驗。如果這項政策的目的是鼓勵年輕水兵取得ESWS資格的話，這將是一項讓人尊敬的政策；反之，若這僅是限制上岸的政策措辭，將讓人感到那只是一個剝奪他人權利的藉口而已。 　　在這種情況下，假如我公然反對艦隊司令的命令，很可能會遭受處分。而更重要的是，我的行為會可能帶給部屬一種錯誤的訊息---如果我對上司的政策不贊同，就可以公然選擇忽視之。 －《這是你的船》 這段文章雖然寫在書中｢超脫成規｣這個章節，只看標題的人也許會覺得，如果工作表現的好，規定就可以無視沒關係。然而作者Abrashoff的第一個觀念卻是：如果我公然抗命，那我麼部屬也會有樣學樣---無視我的命令，這會造成多嚴重的後果不言而喻。 主管的第二件任務：因人設事 這一點我花了很長一段時間才明白，原來同樣一套方法不是每個人都通用的；當主管要能夠隨時因應狀況而變化。 ...

「你們誰現在的工作和小時候的志向一樣的舉手。」輔導長問完，瞬間教室一陣沉默。只有瑞恆一個人把手舉著，果然當老闆的就是不一樣。 「既然你們的規劃都和現在不一樣，那為什麼還要規劃呢？」現場再次沉默。 「因為有規劃才有目標可以前進！」嗯，還是佩茹學姊厲害。 但是就算有目標可以朝著前進，當我們因為許多因素想要轉換目標的時候，之前所付出的努力不就白費了嗎？就像日本【全國高等學校野球選手權大會】，俗稱甲子園；每年有約4000所高中參賽；其中不乏每天花上超過五小時苦練球技，以後的目標就是打職棒的球員。但在這麼多球員之中，真的能如願進入職棒的又有幾人？每年的選秀會上，就算一個球隊挑10位選手好了，12支球隊也就總共120人；基本上，除非你是百年難得一見的奇才，不然要入選的難度可說是非常非常高。而一些節目報導也追蹤過這些無法如願進入職棒的選手，他們大多在賣場或是地域性的公司，做一些極其普通的工作；但這也沒有辦法，畢竟你過去的努力都投注在棒球上－－而棒球卻沒有辦法成為你吃飯的工具。 但又為什麼有的人卻可以不斷轉換目標，甚至斜摃，還進行的無比順利？又像Alex先後經歷五種不同產業，為什麼所累積的努力不會消失不見？ 　　當 你以一個長遠目標為方向努力工作，也許你永遠也無法實現這個目標，甚至你決定突然轉向另一個目標。為了避免浪費時間，不管你是否能完成最終目標，中期目標本身都應該具有價值。根據這一標準，把一座橋從河岸搭建到河流中間並不算是中期目標，搭建橫跨兩岸、僅有一半寬度的橋樑才算是中期目標。 － 《橫向領導》 在每段朝著目標前進的過程中，我們都該保留部分「共通性」的成果，即使我轉換目標了也不至於讓先前的努力全部白費；而你擁有的共通性技能越多，所能選擇的範圍就越廣。一個專門領域的博士生很難轉換到其他領域，但他若為了做研究而學會寫程式而且有一定實力，靠著coding的技能就能讓他順利過渡到其他的產業。 －－－－－－遊戲開始－－－－－－ 技能點要點在什麼地方呢... 火神降臨！ －－－－－－遊戲結束－－－－－－ 大富翁 職涯體驗遊戲結束後，很顯然各組都取得了頗不錯的結果；然而，為什麼上課的時候就能夠這麼順利，下課之後回到自己的人生卻又頻頻卡關？ 試著運用《橫向領導》...

為什麼學了當責卻沒有辦法實現當責？這個問題還真不好回答，我也只能從自己有限的經驗來舉出幾個問題，和大家共同討論解決方法。 問題一：為了達到成果而動手解決，最後卻都變成自己的事 在職場中常見的場景，某人學了當責然後碰到灰色地帶的工作，甚至其他同事／部門偷懶擺爛而放著的工作都一肩扛起；在幾個月沒日沒夜的加班之後，終於得到了還不錯的成果；此時的他心想「我這麼認真拚命又達成目標，就算不是加官晉爵也是豐祿厚賞吧」，然而，卻只聽到高層說一句「大家都辛苦了，這次做得很好，以後也麻煩你們了」，不但獎金沒多拿，以後還被認為耐操好用所以什麼事情都往他身上丟；看著同事閒晃納涼還能跟自己獲得差不多的待遇，心裡一口氣轉不過來，想說「那不然我不要搞什麼當責了，我把自己負責的地方處理好就好，其他不關我的事」，對啊，就算只是做到「負責」也比那些閒晃納涼的同事好吧？結果，由於前後積極度和表現的落差太大，反而讓自己被人誤會在擺爛不做事，從此掉進無底深淵... 我就做過這樣的事。 那麼，我們就該這樣放棄當責的理念嗎？不，既然同樣的問題在每個地方都會存在，那我們就要想辦法解決。 Being the Best Carries Responsibility：成為最好的，也意味要承擔更多的責任。 在波灣戰爭期間，一般而言軍艦待在海上的時間最久不會超過三個星期，然後會回到港口進行為期三天的修養。然而，由Abrashoff領導的班福特艦－當時全美最好的軍艦，卻沒有辦法獲得這種待遇；在第二十五天的時候，所有人都士氣低迷。 　　我決定要為大家打起精神，於是把所有官兵召集到飛機甲板上，跟他們說：「我知道這次任務的時間相當長，當其他軍艦的官兵在岸上享受自由時，我們卻還在執行任務。原因只有一個，總部認為班福特艦－－你們－－是波斯灣艦隊中不可或缺和不可太多空閒的軍艦。理由很簡單，我們是最優秀的，成為最好的，也意味要承擔更多的責任。感謝你們在這裡為國家奉獻！」　　　 　　 － 《這是你的船》 我記得Lebron James剛進入NBA的時候就已經擁有一個全明星球員的所有條件；強大的身體素質、對抗性、身高、能夠投籃也能切入、還很願意打團隊籃球！然而他最常遭人批評的一點就是，不敢承擔最後一擊的責任；因為他覺得，隊友如果有更好的機會，為什麼不分球出去？而最常拿來和他比較...

K：你不是人資也不是老闆，甚至沒有面試人的經驗，連被面試的經驗都少的可憐，為什麼要去上關鍵選才這堂課？ F：我認為人力資源管理是現代企業經營中非常重要的一環，若是招募進不適合的人，不僅僅是交辦給他的工作無法完成，很可能還會連帶影響到整體團隊的士氣與工作表現；對公司而言，改善面試流程與標準所付出的成本遠遠小於在招募過程中犯錯。 K：hen~好，你是否會在執行招聘流程的時候謹慎且客觀地評估各個應徵者並做出決定，讓每個人被招募進來後都能對公司做出最大的貢獻？ F：是的，我會。 K：hen~好，如果應徵者刻意說謊或使用模糊的說詞來回答你的問題，你會怎麼處理？ F：我會詢問他相關的細節，以及使用不同表述的問題來詢問同一件事，若是他的回答含糊其辭或者前後不一致，那我們就能判斷他所說的有很高機率並非事實。 K：hen～好。 各位，根據上述的回答，你們覺得F這個人值不值得任用呢？這個人是不是邏輯清晰有條理，能夠同時掌握全局和細節，還會為了公司的最佳效益做出決策？ 如果你也是這樣想的話，小心！地雷就在前方不遠處！ 在準備通過雷區之前，我們先暫停一下，思考一下一個最根本的問題。 那就是－－－－－到底我們要去哪裡？ 選才關鍵#1： What are you looking for?  想好自己要找什麼樣的人，明訂標準 F：當然找工作能力強的啊？這不是很簡單。 K：什麼叫做工作能力強？擁有業界頂尖的專業知識？能在短時間內把策略想法轉化為可行的方案和執行？能夠針對現況提出精確的見解和戰略方向？能夠和任何人建立良好的關係？ 想錯了，找來的人是錯的。 想多了，找不到人；你開一個總經理的條件在助理職缺上誰能達到啊～ 想少了，或者乾脆不想；砰！歡迎進入踩地雷的世界.... 一個好的營造現場工程師該具備什麼條件？ 1.現場管理 由於營建工程業界的特性：任務界面複雜、作業人力不可控性大、工作不可逆過程多、很高比例的成品只能驗收表面品質（除非破壞測試來看內部），現場管理絕對是最重要的能力，沒有之一。 再推一次這篇文章 《忘掉策略性思考吧！掌握現場，也是高階主管不該迴避的天職》 ，每次看每次都能夠更加堅信自己在做對的事情。即使我們離高階主管還很遠，但假如以工班的人數來說，一個工程師管理40-50個人並不是什麼太...

賣漢堡有多難？在一個經過簡化再簡化的案例演練中，我們對商業經營的不熟悉又全部曝露出來，10個人的隊伍卻做不到五個人、甚至三個人就該做好的事情... 訂價：啟動企業獲利的引擎 這次最難的部分、以及大家花最多時間討論卻做不好的環節就是訂價。我們組在第一回合中拿到了第四名，但很特別的情形是：第二到第四名的成績相差距大約都在20%左右，第一名的組別卻直接賣出了第二名1.5倍的銷售額。很顯然，我們勢必犯了某些錯誤；當時我認為我們的訂價過低（慧雯不好意思...），於是在第二回合中提出大幅調漲訂價的策略；卻沒有想到原本就是買方市場的演練在第二回合由於攤位租金的關係造成買方預算更加吃緊，再來我們使用的是把較多的預算分配到原物料採購的策略，因此該搭配的應該是一個有競爭力的價格，在戰略戰術都執行不到位的情況下最後的成績當然不怎麼好看。 訂價是影響獲利的直接關鍵因子，然而演練期間我們組內無法形成有效的討論，幾乎都是流於感覺，在這邊來探討一下幾種不同的訂價方式。 Van Westendorp 價格敏感度測試（Price Sentivity Measurement） 這位荷蘭經濟學家在1976年發表了這個簡單的市場調查問卷方式，透過四個問題來界定市場上消費者對於受測產品的訂價反應。四個問題分別是： 1.這個產品在多少價格以上，你會覺得滿貴的需要考慮一下 2.這個產品在多少價格以上，你會覺得貴到一定不會買 3.這個產品在多少價格以下，你會覺得便宜而經濟實惠 4.這個產品在多少價格以下，你會覺得太便宜了可能品質有疑慮 具體的操作過程並不複雜，我就不另外多提了大家可以Google一下，我想說的是關於四條曲線互相交會的四個價格點。 價格敏感度曲線　－《再基本也不過的行銷課》 首先是產品的最高和最低價格，定義為 Price of Marginal Expensiveness（PME）：最高價格，為問題2曲線和問題3曲線的交差點 Price of  Marginal Cheapness（PMC）：最低價格，為問題1曲線和問題4曲線的交差點 雖然實際上各個產品調查出來的圖表並不相同，但如果依上面的圖表來看，我認為這兩個點的意義在於在某兩個價格點附近，「覺得太廉價可能品質有疑慮」的人和「覺得太貴一定不會買」的人佔所有潛在消費者的比...

上次在哈佛拿下16戰15最高分+1分數破表的Alex又重回哈佛啦！這次的哈佛之旅分享會會為我們帶來什麼不一樣的新視野呢？300個名額在短短三分鐘之內就被搶光，也讓我們對這次的分享會又更增添了一份熱血與期待。 這次最經典分享的莫過於一個現實世界中也曾經發生的真實案例，Merck與Johnson&Johnson兩大藥廠針對一款叫做Remicade熱銷藥品（2009年銷售額58億美金）進行的經銷權談判；事件始末上網應該都找的到相關資料，在這邊就不再多提。在現實世界中，Merck拿到了公認是奇蹟般的談判成果；然而在演練雙方都能夠查詢的到這個結果的前提下，Alex代表Merck這方談出的價值居然比現實世界多出了32億美金之多！更不用提演練中代表J&J的還是全球知名律師事務所的執業律師，而這份談判案例包含了Merck帶有強烈法律爭議的反向併購行為。那麼實際上到底運用了哪些重點觀念？就在這邊分享給大家。 BATNA&WATNA：談判者的劍與盾 BATNA這個詞應該只要有在任何地方學過談判的人都不會太陌生，即「最佳替代方案」是也；然而BATNA卻也是讓我曾經誤解很深的一個地方。 首先既然名為「最佳替代方案」，那他本質上還是一種「替代方案」；也就是說，那是你在這場談判沒有談成的情況下才會做出的選擇，而不會是你的第一優先選項，這點Alex也多次提到。 再來BATNA最好要能夠造成對手的損害，而非只求降低對自己的影響就好；然而我們還是會習慣於從自己的角度看BATNA而想只求自己沒事，原因在於我們對談判的恐懼感讓我們只想把一張平安符緊緊握在手中；但BATNA其實更像是一種擁有攻擊力與防禦力的武器，當我們都只想著挨打不要那麼痛的時候，對手反而能夠更加肆無忌憚的進行攻擊。 不能只是防禦，要連消帶打 在藥品經銷的案例中，由於J&J在法律面佔有絕對的優勢，甚至在不同的業界已經對相同的併購方式有勝訴的案例存在；而談判雙方若無法達成共識，在一星期後即將面臨的就是一次無法上訴的仲裁，這對Merck來講是絕對的不利。對J&J來說，他的BATNA就是直接在仲裁上贏回整個經銷權就可以了；但反過來看Merck，似乎並沒有什麼很好的解決方案來彌補失去這份熱銷藥品帶來的損失。但Alex在談判中是這麼告訴對方：「萬一我輸了，我...